Sécurité Economique

Mettre en oeuvre une démarche de sécurité économique pour une entreprise revient avant tout à adopter un certain état d'esprit, de vigilance vis à vis des sources potentielles de fuite d'information stratégique.
Lors d'une conférence animée pour le compte de l'agence de développement du Val-de-Marne, Pascal Raud (IHEDN) présente la problématique de la sécurité économique selon les points suivants.

L'image du coffre-fort

Les personnes ayant connaissance de données stratégiques pour l’entreprise peuvent certes agir par malveillance, mais le plus souvent pêchent par naïveté. Il est donc du rôle des managers de les sensibiliser en permanence sur ce sujet.
Afin d’illustrer cette problématique, Pascal Raud nous propose l’image du coffre fort :les documents que possède une personne sont ou bien dans le coffre fort, ou bien en dehors.

Il en va de même concernant toutes les informations de l’entreprise, qui doivent être étiquettées comme étant clairement publiques, ou clairement confidentielles : la notion d’information « plus ou moins confidentielle » n’a pas de sens pour qui veut appliquer une démarche efficace d’intelligence économique.

Se méfier des partenaires et des clients


Contrats ou partenariats asymétriques

Un partenariat entre une PME et un grand groupe industriel engendre un rapport de forces déséquilibré, en particulier si le grand groupe est le client principal, générant une relation de dépendance dans laquelle l’acteur de petite taille doit être particulièrement attentif aux informations qu’il met à disposition d’un prédateur économique potentiel.

Il lui faut définir clairement quel est son cœur de compétences, c'est-à-dire la moelle de ce qui lui confère un véritable avantage concurrentiel, afin de savoir en protéger la confidentialité au moment des négociations. Les relations du type win-win sont à la mode, encore faut-il ne pas tout partager !

L'information des investisseurs

Bien que les entreprises soient tenues légalement de fournir aux actionnaires les informations stratégiques concernant les plans d’action à mettre en œuvre, M. Raud explique que dans ce domaine, il faut savoir jouer de subtilité afin de fournir ces informations avec une certaine réserve, en particulier en cas de présence d’actionnaires minoritaires liés à la concurrence.

Ces préconisations sont encore plus importantes lorsqu’une équipe rédige un plan d’affaire (ou business plan) pour solliciter l’intervention de financeurs extérieurs. Cette prudence peut d’ailleurs être considérée comme un point positif par ces derniers, indiquant que l’équipe soutenant le projet a conscience des problématiques de l’intelligence économique.

Ces recommandations sont enfin particulièrement valables concernant les dossiers de demandes de subventions publiques.

Les situations de changement

Si les pertes d’informations stratégiques peuvent survenir par un manque de vigilance dans les échanges avec les parties prenantes de l’entreprise, certaines pertes d’informations stratégiques surviennent plus facilement lorsqu’une entreprise connaît un changement dans sa structure. C’est alors tout l’art du manager de savoir détecter les malaises et les rumeurs de ses employés, afin d’encourager le dialogue et le partage des éventuels ressentiments pour mieux les apaiser et trouver collectivement des solutions efficaces.

Fusions Acquisitions

Lors de la fusion de deux entreprises, ce sont deux univers, deux cultures d’entreprises qui se rencontrent assez peu souvent sans heurts. Le danger de la perte de pouvoir, voire de la perte de l’emploi, peut donner lieu à des comportements humains pouvant engendrer un risque réel.
Départs à la retraite

Les départs massifs en retraite prévus pour les prochaines années placent toutes les entreprises dans une situation où une quantité importante de connaissances sera perdue. Ces pertes doivent être anticipées, afin qu’une plus jeune génération puisse prendre la relève.

Mais on peut déjà prévoir que ces départs provoqueront des changements importants en termes de culture d’entreprise et auront une influence sur les types de management exercés.

Changements de partenaires

Enfin, les dirigeants des entreprises doivent rester conscients que les partenaires, clients et fournisseurs d’aujourd’hui ne seront pas forcément ceux de demain. Sans tomber dans une paranoïa aigüe, il convient d’envisager la politique du pire : que se passerait il si mes partenaires d’aujourd’hui étaient mes concurrents de demain ?

La War Room, une cellule de crise informationnelle

Le concept de war rooms, faisant appel à une terminologie militaire, s’inscrit dans le prolongement de la démarche de veille permanente, avec toutefois une temporalité différente, puisque cette cellule de crise est par définition ponctuelle et à durée limitée, focalisée sur une problématique précise.

L’idée est de réunir, dans une situation d’activité intense, les protagonistes autour d’une table, et de se livrer à un traitement intensif de l’information dans un but précis d’aide à la décision et surtout de définition d’une stratégie média. On trouve deux types de war rooms : préventive et corrective.


La war room préventive est mise en place lors, par exemple, du lancement d’un produit. Il s’agit de surveiller les informations relatives à cette sortie, afin de détecter des signaux faibles pouvant mettre en danger cette opération, en particulier les rumeurs et desinformations émises par les concurrents ou opposants.


La war room corrective intervient quant à elle en réaction à une crise rencontrée par l’entreprise. Cet état d’urgence peut engendrer une forme de chaos qui peut représenter un réel danger pour l’activité de l’entreprise s’il n’est pas géré.
Si la war room préventive peut être gérée en interne, il est recommandé de faire appel à un prestataire externe pour la war room corrective, celui-ci pouvant apporter la sérénité nécessaire à son efficacité.