le nouveau guide Intelligence Economique est disponible sur le site de de Basse Normandie
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4 décembre 2006
21 novembre 2006
L'IE et les petites entreprises
L'Institut Supérieur des Métiers organise le 4 décembre 2006 au Sénat
une rencontre nationale sur l'intelligence économique et les petites
entreprises, en partenariat avec la DCASPL (Direction du Commerce, de
l'Artisanat, des Services et des Professions Libérales), du Secrétariat
Général de la Défense Nationale et du Haut-Responsable pour
l'Intelligence Économique. Cette journée s'organisera autour de trois
tables rondes :
- "la veille stratégique, facteur de compétitivité de la petite entreprise" ;
- "L'intelligence économique au service du développement des territoires" ;
- "Intelligence économique et petites entreprises : quels enjeux ? quelles opportunités ?".
Plus d'info : http://ism.infometiers.org/pub/edito/Programme_4_decembre_2006.pdf
une rencontre nationale sur l'intelligence économique et les petites
entreprises, en partenariat avec la DCASPL (Direction du Commerce, de
l'Artisanat, des Services et des Professions Libérales), du Secrétariat
Général de la Défense Nationale et du Haut-Responsable pour
l'Intelligence Économique. Cette journée s'organisera autour de trois
tables rondes :
- "la veille stratégique, facteur de compétitivité de la petite entreprise" ;
- "L'intelligence économique au service du développement des territoires" ;
- "Intelligence économique et petites entreprises : quels enjeux ? quelles opportunités ?".
Plus d'info : http://ism.infometiers.org/pub/edito/Programme_4_decembre_2006.pdf
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6 novembre 2006
Lobbying Territorial et Marketing Stratégique
"Marketing territorial"... Vendre le territoire... Il s'agit en fait pour les décideurs territoriaux d'utiliser leurs directions de la communication pour une mission stratégique, qui est celle d'agir sur les processus decisionnels externes présentant un intérêt pour le territoire, aussi bien pour la séduction, le développement et le maintien des personnes (du capital social) que pour l'attraction des investissements directs étrangers (au territoire en question).De la "comm" au marketing stratégique territorial
Le marketing territorial se veut une discipline héritée du monde de l’entreprise,où le territoire est vu comme un produit à vendre à des entreprises qui sont des clientes, et qui vont choisir dans une offre territoriale leur lieu futur d’implantation.
La première approche adoptée par une majorité des agences de développement est d’établir une collection d’images vantant son territoire, et considérant ses voisins uniquement comme des concurrents potentiels. La lutte entre les territoires serait faite, selon cette approche classique, uniquement autour des atouts économiques et productifs de la région considérée, avec des conséquences catastrophiques pour l’emploi lorsque la stratégie du dumping fiscal est choisie.
De nombreux retours d’expériences recueillis auprès des organismes de représentation de la France dans la Silicon Valley (Chambre Franco-américaine de Commerce de San Francisco, Mission économique, antenne de Agence Régionale de Développement) montrent que ces stratégies de communication sans concertation avec les territoires voisins est nuisible au rayonnement de la France. L’Allemagne ou à la Grande Bretagne, par exemple, savent beaucoup mieux mettre en ordre de bataille les représentants de leur région. En bref, les actions classiques de marketing territorial se neutralisent à l’étranger.
Mieux valoriser l'identité des régions
Qui peut aujourd’hui ignorer qu’un grand nombre de décisions d’implantations se fait selon une logique de « coup de cœur » ? Comment se fait-il alors que ce type de processus décisionnel échappe aux théories de l’attractivité territoriale ? On peut trouver un élément d’explication dans le fait que ces éléments subjectifs sont difficiles à modéliser, et que les développeurs préfèrent asseoir leur stratégie de marketing sur des éléments plus concrets et quantifiables.
Nous sommes dans la situation de l’homme qui cherche ses clés sous le lampadaire : ce n’est pas là qu’il les a perdues, mais c’est le seul endroit où il voit quelque chose. A l’image de cet homme perdu, nos territoires ont besoin de nouveaux éclairages pour rendre leur action plus efficace.
Pour y parvenir, il faut être certain que l’ensemble des acteurs de la région sont prêts à les accueillir, à les intégrer dans un réseau social. Il convient donc de développer des services d’accueil pour les dirigeants de ces entreprises, pour les salariés et pour leur famille, afin que l’implantation de toute entreprise soit durable. Les territoires ont une âme, et c’est bien cette capacité d’animation (étymologiquement parlant) qu’il faut démontrer aux acteurs économiques et humains que l’on souhaite attirer.
Fluidifier la gouvernance locale pour une stratégie de territoire-puissance
Lors d’une intervention sur le thème de la nécessité d’une démarche de lobbying de qualité pour construire une Europe-puissance, Olivier Védrine souligne l’absence de coordination en France entre les actions menées par des ONG à l’étranger et les services en charge du rayonnement du pays à l’international. Ce défaut nous caractérise par rapport à une culture anglo-saxonne plus à même de créer des synergies croisées au nom de l’intérêt national.
On peut aisément translater cette remarque au niveau territorial. Les collectivités territoriales savent très bien générer au niveau international des coopérations culturelles et humanitaires, créant ainsi des réseaux d’influence potentiels qui restent sous-exploités.
Il est donc nécessaire, au niveau territorial, de créer des relations durables et systématiques entre des autorités publiques, voire entre les services d’une même collectivité.
Exemple d'action d'influence
Dans le département du Val-de-Marne, c’est la mission qui a été assignée à la Délégation Internationale pour Relations Economiques et Culturelles du Territoire (DIRECT94), chargée notamment d’assurer le rayonnement à l’international du MACVAL, nouveau musée d’art contemporain, tout en assurant une mission de promotion du territoire économique.
Il est intéressant de retenir la stratégie adoptée par cette délégation pour que son action de promotion dépasse la simple communication institutionnelle. Le musée présente l’originalité, soulignée par la presse, d’être implanté dans une banlieue, pudiquement appelée « péri-urbaine ». La démarche a été la création d’un groupe de réflexion international sur le thème « l’outil culturel, levier du développement urbain », rassemblant 200 représentants de plus de 50 pays , venus débattre la veille de l’inauguration du musée, rapportant leurs retours d’expériences respectifs. Une veille spécifique sur ce thème a été mise en œuvre [1], ainsi qu’un blog dont les commentaires sont ouverts [2], outil de gestion de la communauté de pratique ainsi créée.
La création de ce think tank a donc permis la mise en liaison de la conservatrice en chef du musée avec ses pairs à l’international, débouchant notamment sur des échanges de collections, et des projets internationaux communs.
Lien: Article de Roger Nifle sur le marketing territorial
Technorati Profile
Sécurité Economique
Mettre en oeuvre une démarche de sécurité économique pour une entreprise revient avant tout à adopter un certain état d'esprit, de vigilance vis à vis des sources potentielles de fuite d'information stratégique.
Lors d'une conférence animée pour le compte de l'agence de développement du Val-de-Marne, Pascal Raud (IHEDN) présente la problématique de la sécurité économique selon les points suivants.
L'image du coffre-fort
Les personnes ayant connaissance de données stratégiques pour l’entreprise peuvent certes agir par malveillance, mais le plus souvent pêchent par naïveté. Il est donc du rôle des managers de les sensibiliser en permanence sur ce sujet.
Afin d’illustrer cette problématique, Pascal Raud nous propose l’image du coffre fort :les documents que possède une personne sont ou bien dans le coffre fort, ou bien en dehors.
Il en va de même concernant toutes les informations de l’entreprise, qui doivent être étiquettées comme étant clairement publiques, ou clairement confidentielles : la notion d’information « plus ou moins confidentielle » n’a pas de sens pour qui veut appliquer une démarche efficace d’intelligence économique.
Se méfier des partenaires et des clients
Contrats ou partenariats asymétriques
Un partenariat entre une PME et un grand groupe industriel engendre un rapport de forces déséquilibré, en particulier si le grand groupe est le client principal, générant une relation de dépendance dans laquelle l’acteur de petite taille doit être particulièrement attentif aux informations qu’il met à disposition d’un prédateur économique potentiel.
Il lui faut définir clairement quel est son cœur de compétences, c'est-à-dire la moelle de ce qui lui confère un véritable avantage concurrentiel, afin de savoir en protéger la confidentialité au moment des négociations. Les relations du type win-win sont à la mode, encore faut-il ne pas tout partager !
L'information des investisseurs
Bien que les entreprises soient tenues légalement de fournir aux actionnaires les informations stratégiques concernant les plans d’action à mettre en œuvre, M. Raud explique que dans ce domaine, il faut savoir jouer de subtilité afin de fournir ces informations avec une certaine réserve, en particulier en cas de présence d’actionnaires minoritaires liés à la concurrence.
Ces préconisations sont encore plus importantes lorsqu’une équipe rédige un plan d’affaire (ou business plan) pour solliciter l’intervention de financeurs extérieurs. Cette prudence peut d’ailleurs être considérée comme un point positif par ces derniers, indiquant que l’équipe soutenant le projet a conscience des problématiques de l’intelligence économique.
Ces recommandations sont enfin particulièrement valables concernant les dossiers de demandes de subventions publiques.
Les situations de changement
Si les pertes d’informations stratégiques peuvent survenir par un manque de vigilance dans les échanges avec les parties prenantes de l’entreprise, certaines pertes d’informations stratégiques surviennent plus facilement lorsqu’une entreprise connaît un changement dans sa structure. C’est alors tout l’art du manager de savoir détecter les malaises et les rumeurs de ses employés, afin d’encourager le dialogue et le partage des éventuels ressentiments pour mieux les apaiser et trouver collectivement des solutions efficaces.
Fusions Acquisitions
Lors de la fusion de deux entreprises, ce sont deux univers, deux cultures d’entreprises qui se rencontrent assez peu souvent sans heurts. Le danger de la perte de pouvoir, voire de la perte de l’emploi, peut donner lieu à des comportements humains pouvant engendrer un risque réel.
Départs à la retraite
Les départs massifs en retraite prévus pour les prochaines années placent toutes les entreprises dans une situation où une quantité importante de connaissances sera perdue. Ces pertes doivent être anticipées, afin qu’une plus jeune génération puisse prendre la relève.
Mais on peut déjà prévoir que ces départs provoqueront des changements importants en termes de culture d’entreprise et auront une influence sur les types de management exercés.
Changements de partenaires
Enfin, les dirigeants des entreprises doivent rester conscients que les partenaires, clients et fournisseurs d’aujourd’hui ne seront pas forcément ceux de demain. Sans tomber dans une paranoïa aigüe, il convient d’envisager la politique du pire : que se passerait il si mes partenaires d’aujourd’hui étaient mes concurrents de demain ?
La War Room, une cellule de crise informationnelle
Le concept de war rooms, faisant appel à une terminologie militaire, s’inscrit dans le prolongement de la démarche de veille permanente, avec toutefois une temporalité différente, puisque cette cellule de crise est par définition ponctuelle et à durée limitée, focalisée sur une problématique précise.
L’idée est de réunir, dans une situation d’activité intense, les protagonistes autour d’une table, et de se livrer à un traitement intensif de l’information dans un but précis d’aide à la décision et surtout de définition d’une stratégie média. On trouve deux types de war rooms : préventive et corrective.
La war room préventive est mise en place lors, par exemple, du lancement d’un produit. Il s’agit de surveiller les informations relatives à cette sortie, afin de détecter des signaux faibles pouvant mettre en danger cette opération, en particulier les rumeurs et desinformations émises par les concurrents ou opposants.
La war room corrective intervient quant à elle en réaction à une crise rencontrée par l’entreprise. Cet état d’urgence peut engendrer une forme de chaos qui peut représenter un réel danger pour l’activité de l’entreprise s’il n’est pas géré.
Si la war room préventive peut être gérée en interne, il est recommandé de faire appel à un prestataire externe pour la war room corrective, celui-ci pouvant apporter la sérénité nécessaire à son efficacité.
Les acteurs de la veille
Pour identifier les acteurs de la veille, il convient plutôt de déterminer quelles sont les tâches qui doivent être remplies, afin de mettre en oeuvre un jeu de rôle.
En effet, chaque personne impliquée dans le cycle de la veille peut être tantôt capteur d'information, tantôt expert seul capable de mettre une information en perspective, de lui donner un sens.
Responsable intelligence économique
Le responsable de la veille est un acteur clé dans le dispositif. Il doit sensibiliser et convaincre l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise de l’intérêt de la démarche, et s’assurer en permanence que les actions réalisées correspondent bien aux besoins exprimés en premier lieu, tout en identifiant les besoins émergents afin d’affiner et d’enrichir continuellement le plan de collecte.
Si son rôle s’apparentait plus à celui de documentaliste, chargé de l’ensemble du cycle de la veille il y a encore une dizaine d’années, on assiste à une forme de décentralisation de ce cycle au sein de l’entreprise, chaque utilisateur ayant de plus en plus d’autonomie dans l’organisation de son plan de veille.
Ainsi, le responsable de veille devient plus l’animateur d’un réseau ou d’une communauté de veilleurs : c’est un créateur de liens informationnels.
Capteurs d'information
Les observateurs, ou capteurs, ont pour rôle de collecter puis d’injecter dans le système de veille les informations brutes. L’observateur est souvent confondu avec l’expert, et doit donc implicitement donner son avis sur les informations recueillies (la mettre en perspective et la qualifier).
Experts et expertise
Dans le cas où le capteur n’est pas habilité à qualifier l’information, ou bien dans le cas où il s’agit d’un agent de collecte automatique, les informations brutes doivent être qualifiées (évaluées, mises en perspective, triées) par un expert avant d’être diffusées.
Ces experts peuvent être aussi bien des collaborateurs en interne que des acteurs externes.
Clients de la veille
Les clients de la veille (destinataires des produits d’informations) ne doivent pas se positionner comme de simples consommateurs. Afin de construire un système de veille de qualité, ils doivent donner leur avis sur les informations qui leur sont envoyées, afin d'éclairer les informations collectées à la lumière de leur connaissance.
En effet, chaque personne impliquée dans le cycle de la veille peut être tantôt capteur d'information, tantôt expert seul capable de mettre une information en perspective, de lui donner un sens.
Responsable intelligence économique
Le responsable de la veille est un acteur clé dans le dispositif. Il doit sensibiliser et convaincre l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise de l’intérêt de la démarche, et s’assurer en permanence que les actions réalisées correspondent bien aux besoins exprimés en premier lieu, tout en identifiant les besoins émergents afin d’affiner et d’enrichir continuellement le plan de collecte.
Si son rôle s’apparentait plus à celui de documentaliste, chargé de l’ensemble du cycle de la veille il y a encore une dizaine d’années, on assiste à une forme de décentralisation de ce cycle au sein de l’entreprise, chaque utilisateur ayant de plus en plus d’autonomie dans l’organisation de son plan de veille.
Ainsi, le responsable de veille devient plus l’animateur d’un réseau ou d’une communauté de veilleurs : c’est un créateur de liens informationnels.
Capteurs d'information
Les observateurs, ou capteurs, ont pour rôle de collecter puis d’injecter dans le système de veille les informations brutes. L’observateur est souvent confondu avec l’expert, et doit donc implicitement donner son avis sur les informations recueillies (la mettre en perspective et la qualifier).
Experts et expertise
Dans le cas où le capteur n’est pas habilité à qualifier l’information, ou bien dans le cas où il s’agit d’un agent de collecte automatique, les informations brutes doivent être qualifiées (évaluées, mises en perspective, triées) par un expert avant d’être diffusées.
Ces experts peuvent être aussi bien des collaborateurs en interne que des acteurs externes.
Clients de la veille
Les clients de la veille (destinataires des produits d’informations) ne doivent pas se positionner comme de simples consommateurs. Afin de construire un système de veille de qualité, ils doivent donner leur avis sur les informations qui leur sont envoyées, afin d'éclairer les informations collectées à la lumière de leur connaissance.
Le cycle de l'information
La mise en oeuvre d'un processus collectif de veille est articulée autour du cycle de l'information, bien connu des journalistes ou des services de renseignement.
La méthode suit cinq phases distinctes, énoncées brièvement ci-dessous.
On parle de cycle car c'est lors de la phase de diffusion que la qualité de la veille est évaluée et que les besoins en informations peuvent et doivent être affinés.
Analyse du besoin
Dans un premier temps, il convient de comprendre et de formaliser quels sont les besoins en informations de l’entreprise dans sa globalité. Afin d’assurer que les phases suivantes apporteront une réelle valeur ajoutée par l’entreprise, une analyse stratégique de celle-ci doit être menée afin d’identifier clairement quelles seront les finalités de la veille.
Dans un souci de pragmatisme, ces finalités doivent être hiérarchisées afin de d’établir un ordre de priorité dans les différents types de veilles à mener.
Chacune des finalités doit être exprimée sous la forme d’une question (ponctuelle ou permanente) à laquelle la veille doit apporter une réponse.
L’ensemble des finalités identifiées constitue le cadrage de la veille, délimitant un périmètre pour le projet, et identifiant les clients de la veille.
Pour chacune des finalités, on identifiera dans l’ordre suivant :
- le type d’analyse à fournir, c'est-à-dire les livrables de la veille
- le type de données à collecter
- les sources à exploiter (formelles et informelles) et les actions choisies pour y parvenir.
C’est à ce moment qu’il conviendra de définir le budget que l’entreprise souhaite allouer à la veille, et de déterminer pour chacune des sources leur coût d’acquisition (achat d’un abonnement à des bases de données, appel à un cabinet d’études, ressources humaines en interne allouées à ces tâches, etc.).
Plan de Collecte
Une fois les sources d’informations déterminées, il s’agit de préparer la collecte automatisée d’informations quand cela est possible, et de répartir clairement les tâches.
Les sources d’information peuvent être de deux types :
- les sources formelles. Il s’agit des informations écrites : presse, Internet, bases de données, CD Roms, livres, brevets, études sectorielles, études marketing, plaquettes et catalogues concurrents, propositions commerciales…
- Les sources informelles. Il s’agit des informations orales, provenant des réseaux humains : conférences, salons, réunions de travail, stagiaires, candidats à l’embauche…
Il est important à ce stade d’intégrer les modes de restitution de ces sources informelles, afin de ne pas les « oublier » lorsque l’attention du projet de veille sera focalisée sur le traitement des sources électroniques.
Un document formalisant les opérations à mener pour agréger l’ensemble des sources permet de préparer la phase suivante : c’est le plan de collecte.
Collecte de l'information
La mise en œuvre de ce plan permet de structurer la collecte d’informations. Des outils informatiques appelés « agents intelligents » permettent d’automatiser le recueil d’informations provenant de sources électroniques.
Leur mise en place doit permettre un premier classement et un stockage des informations brutes (ou données).
Traitement et synthèse
L’analyse et le traitement de l’information sont des activités à fort niveau de valeur ajoutée ne pouvant pas être entièrement automatisée. Cette phase est articulée autour des dimensions suivantes :
- Evaluation / Tri : Il s’agit de déterminer quelles informations sont utiles et lesquelles ne le sont pas. Les informations inutiles ne doivent pas être supprimées, mais indexées comme telles afin d’en conserver une trace, ce qui est particulièrement utile dans le cas où la veille est effectuée par plusieurs personnes.
Cette étape fait notamment appel aux « experts », pouvant valider ou évaluer le niveau de qualité voire de véracité d’une information.
- Analyse : cette étape doit permettre de donner du sens à certaines informations ou données brutes, de les mettre en perspective. Les informations peuvent en particulier être indexées en fonction d’une taxonomie propre au système de gestion électronique de documents.
- Synthèse : afin de répondre à la question posée par la finalité, une synthèse des informations doit être produite régulièrement, afin d’être directement utilisable (opérationnelle) par les clients de la veille.
Diffusions
La diffusion est la mise à disposition des informations, dans des livrables spécifiques. Il convient alors de déterminer :
- les profils d’utilisateurs,
- la gestion des droits d’accès à l’information,
- le format de restitution (électronique, papier, oral )
- la quantité d’informations
- la fréquence de diffusion
Les solutions peuvent être par exemple, l’utilisation d’un Intranet documentaire, d’un Intranet de veille, de lettres d’informations mensuelles, sans oublier les lieux physiques où peuvent se produire les échanges d’informations (comme la machine à café).
A ce niveau se pose la question de la gestion des droits de diffusion. L’entreprise mettant en place un système de diffusion d’informations professionnelles doit rester attentive à respecter la législation sur le droit de copie, dont les contours législatifs sont parfois flous.
La méthode suit cinq phases distinctes, énoncées brièvement ci-dessous.
On parle de cycle car c'est lors de la phase de diffusion que la qualité de la veille est évaluée et que les besoins en informations peuvent et doivent être affinés.
Analyse du besoin
Dans un premier temps, il convient de comprendre et de formaliser quels sont les besoins en informations de l’entreprise dans sa globalité. Afin d’assurer que les phases suivantes apporteront une réelle valeur ajoutée par l’entreprise, une analyse stratégique de celle-ci doit être menée afin d’identifier clairement quelles seront les finalités de la veille.
Dans un souci de pragmatisme, ces finalités doivent être hiérarchisées afin de d’établir un ordre de priorité dans les différents types de veilles à mener.
Chacune des finalités doit être exprimée sous la forme d’une question (ponctuelle ou permanente) à laquelle la veille doit apporter une réponse.
L’ensemble des finalités identifiées constitue le cadrage de la veille, délimitant un périmètre pour le projet, et identifiant les clients de la veille.
Pour chacune des finalités, on identifiera dans l’ordre suivant :
- le type d’analyse à fournir, c'est-à-dire les livrables de la veille
- le type de données à collecter
- les sources à exploiter (formelles et informelles) et les actions choisies pour y parvenir.
C’est à ce moment qu’il conviendra de définir le budget que l’entreprise souhaite allouer à la veille, et de déterminer pour chacune des sources leur coût d’acquisition (achat d’un abonnement à des bases de données, appel à un cabinet d’études, ressources humaines en interne allouées à ces tâches, etc.).
Plan de Collecte
Une fois les sources d’informations déterminées, il s’agit de préparer la collecte automatisée d’informations quand cela est possible, et de répartir clairement les tâches.
Les sources d’information peuvent être de deux types :
- les sources formelles. Il s’agit des informations écrites : presse, Internet, bases de données, CD Roms, livres, brevets, études sectorielles, études marketing, plaquettes et catalogues concurrents, propositions commerciales…
- Les sources informelles. Il s’agit des informations orales, provenant des réseaux humains : conférences, salons, réunions de travail, stagiaires, candidats à l’embauche…
Il est important à ce stade d’intégrer les modes de restitution de ces sources informelles, afin de ne pas les « oublier » lorsque l’attention du projet de veille sera focalisée sur le traitement des sources électroniques.
Un document formalisant les opérations à mener pour agréger l’ensemble des sources permet de préparer la phase suivante : c’est le plan de collecte.
Collecte de l'information
La mise en œuvre de ce plan permet de structurer la collecte d’informations. Des outils informatiques appelés « agents intelligents » permettent d’automatiser le recueil d’informations provenant de sources électroniques.
Leur mise en place doit permettre un premier classement et un stockage des informations brutes (ou données).
Traitement et synthèse
L’analyse et le traitement de l’information sont des activités à fort niveau de valeur ajoutée ne pouvant pas être entièrement automatisée. Cette phase est articulée autour des dimensions suivantes :
- Evaluation / Tri : Il s’agit de déterminer quelles informations sont utiles et lesquelles ne le sont pas. Les informations inutiles ne doivent pas être supprimées, mais indexées comme telles afin d’en conserver une trace, ce qui est particulièrement utile dans le cas où la veille est effectuée par plusieurs personnes.
Cette étape fait notamment appel aux « experts », pouvant valider ou évaluer le niveau de qualité voire de véracité d’une information.
- Analyse : cette étape doit permettre de donner du sens à certaines informations ou données brutes, de les mettre en perspective. Les informations peuvent en particulier être indexées en fonction d’une taxonomie propre au système de gestion électronique de documents.
- Synthèse : afin de répondre à la question posée par la finalité, une synthèse des informations doit être produite régulièrement, afin d’être directement utilisable (opérationnelle) par les clients de la veille.
Diffusions
La diffusion est la mise à disposition des informations, dans des livrables spécifiques. Il convient alors de déterminer :
- les profils d’utilisateurs,
- la gestion des droits d’accès à l’information,
- le format de restitution (électronique, papier, oral )
- la quantité d’informations
- la fréquence de diffusion
Les solutions peuvent être par exemple, l’utilisation d’un Intranet documentaire, d’un Intranet de veille, de lettres d’informations mensuelles, sans oublier les lieux physiques où peuvent se produire les échanges d’informations (comme la machine à café).
A ce niveau se pose la question de la gestion des droits de diffusion. L’entreprise mettant en place un système de diffusion d’informations professionnelles doit rester attentive à respecter la législation sur le droit de copie, dont les contours législatifs sont parfois flous.
Les veilles opérationnelles
Veille technologique
La veille technologique a pour objet l’identification des évolutions des technologies concurrentes ou de substitution pouvant être utilisées dans le contexte de l’entreprise.
Exemples de questions : l’activité où le secteur de l’entreprise fait-il l’objet d’observations mineures ou de rupture ? Voit-on se développer des technologies alternatives ? Quels sont leurs atouts ? Représentent-ils une menace ou une opportunité pour l’activité de l’entreprise ? Les clients, fournisseurs et concurrents innovent-ils quant aux technologies utilisées dans leurs procédés ? Dans leurs produits ?
Veille sociétale
La veille sociétale surveille l’évolution des comportements sociétaux en rapport avec l’activité de l’entreprise. Elle vise à identifier, comprendre et anticiper des tendances lourdes pouvant représenter une opportunité ou une menace pour l’entreprise.
A titre d’exemple, l’évolution du pouvoir d’achat moyen dans certains pays étrangers peut constituer un signal indiquant qu’un nouveau marché est émergent. Cette veille doit en particulier être menée au niveau international.
Veille Commerciale
La veille commerciale vise à surveiller l’évolution des besoins des clients, ceux-ci pouvant être exprimés de manière explicite (par exemple à travers un système de gestion de la relation clients) ou tacite, comme la surveillance des pratiques des consommateurs.
La veille commerciale se positionne dans un temps plus court que la veille sociétale.
Elle doit permettre de détecter l’émergence de marchés nouveaux.
Veille Concurrentielle
La veille concurrentielle permet d’établir le positionnement de l’entreprise par rapport à ses concurrents à travers l’analyse de leur situation financière, de leurs produits nouveaux, de leurs acquisitions et de leur marché géographique.
Elle permet notamment aux dirigeants de comparer les stratégies des concurrents et d’identifier leurs avantage compétitif.
Il convient de surveiller aussi bien les concurrents directs (produits similaires) que l’évolution des acteurs proposant des produits de substitution.
Veille Fournisseurs
La veille fournisseur a pour premier objet d’identifier l’ensemble des fournisseurs auxquels l’entreprise peut faire appel, et de les évaluer sous plusieurs dimensions afin de choisir ceux qui répondent le mieux à ses besoins. Elle fournit une information indispensable à une bonne négociation des contrats fournisseurs, et constitue le socle sur lequel la décision d’internalisation ou d’externalisation de certaines activités peut être prise.
Veille réglementaire et juridique
La veille juridique et réglementaire traque les textes de lois, ainsi que les normes techniques du secteur pouvant avoir un impact aussi bien sur l’offre que sur les moyens de production de l’entreprise.
Il s’agit d’une veille transversale pouvant toucher à tous les secteurs de l’entreprise. Elle doit être liée à la mise en place d’actions de lobbying, ou à défaut de surveillance de celles des concurrents dans les organismes de normalisation (par exemple au niveau de l’union européenne).
Veille Image
La veille image a pour vocation de surveiller la manière dont l’entreprise est perçue par ses parties prenantes (clients, fournisseurs, associations de consommateurs, instances gouvernementales, …). Cette veille a particulièrement un caractère défensif, et doit permettre de surveiller les éventuelles rumeurs courant sur la société, afin d'initier une réaction immédiate si besoin est, avec dans les cas extrêmes la constitution d’une cellule de crise, aussi appelée « war room ».
La veille technologique a pour objet l’identification des évolutions des technologies concurrentes ou de substitution pouvant être utilisées dans le contexte de l’entreprise.
Exemples de questions : l’activité où le secteur de l’entreprise fait-il l’objet d’observations mineures ou de rupture ? Voit-on se développer des technologies alternatives ? Quels sont leurs atouts ? Représentent-ils une menace ou une opportunité pour l’activité de l’entreprise ? Les clients, fournisseurs et concurrents innovent-ils quant aux technologies utilisées dans leurs procédés ? Dans leurs produits ?
Veille sociétale
La veille sociétale surveille l’évolution des comportements sociétaux en rapport avec l’activité de l’entreprise. Elle vise à identifier, comprendre et anticiper des tendances lourdes pouvant représenter une opportunité ou une menace pour l’entreprise.
A titre d’exemple, l’évolution du pouvoir d’achat moyen dans certains pays étrangers peut constituer un signal indiquant qu’un nouveau marché est émergent. Cette veille doit en particulier être menée au niveau international.
Veille Commerciale
La veille commerciale vise à surveiller l’évolution des besoins des clients, ceux-ci pouvant être exprimés de manière explicite (par exemple à travers un système de gestion de la relation clients) ou tacite, comme la surveillance des pratiques des consommateurs.
La veille commerciale se positionne dans un temps plus court que la veille sociétale.
Elle doit permettre de détecter l’émergence de marchés nouveaux.
Veille Concurrentielle
La veille concurrentielle permet d’établir le positionnement de l’entreprise par rapport à ses concurrents à travers l’analyse de leur situation financière, de leurs produits nouveaux, de leurs acquisitions et de leur marché géographique.
Elle permet notamment aux dirigeants de comparer les stratégies des concurrents et d’identifier leurs avantage compétitif.
Il convient de surveiller aussi bien les concurrents directs (produits similaires) que l’évolution des acteurs proposant des produits de substitution.
Veille Fournisseurs
La veille fournisseur a pour premier objet d’identifier l’ensemble des fournisseurs auxquels l’entreprise peut faire appel, et de les évaluer sous plusieurs dimensions afin de choisir ceux qui répondent le mieux à ses besoins. Elle fournit une information indispensable à une bonne négociation des contrats fournisseurs, et constitue le socle sur lequel la décision d’internalisation ou d’externalisation de certaines activités peut être prise.
Veille réglementaire et juridique
La veille juridique et réglementaire traque les textes de lois, ainsi que les normes techniques du secteur pouvant avoir un impact aussi bien sur l’offre que sur les moyens de production de l’entreprise.
Il s’agit d’une veille transversale pouvant toucher à tous les secteurs de l’entreprise. Elle doit être liée à la mise en place d’actions de lobbying, ou à défaut de surveillance de celles des concurrents dans les organismes de normalisation (par exemple au niveau de l’union européenne).
Veille Image
La veille image a pour vocation de surveiller la manière dont l’entreprise est perçue par ses parties prenantes (clients, fournisseurs, associations de consommateurs, instances gouvernementales, …). Cette veille a particulièrement un caractère défensif, et doit permettre de surveiller les éventuelles rumeurs courant sur la société, afin d'initier une réaction immédiate si besoin est, avec dans les cas extrêmes la constitution d’une cellule de crise, aussi appelée « war room ».
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