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4 décembre 2006
21 novembre 2006
L'IE et les petites entreprises
L'Institut Supérieur des Métiers organise le 4 décembre 2006 au Sénat
une rencontre nationale sur l'intelligence économique et les petites
entreprises, en partenariat avec la DCASPL (Direction du Commerce, de
l'Artisanat, des Services et des Professions Libérales), du Secrétariat
Général de la Défense Nationale et du Haut-Responsable pour
l'Intelligence Économique. Cette journée s'organisera autour de trois
tables rondes :
- "la veille stratégique, facteur de compétitivité de la petite entreprise" ;
- "L'intelligence économique au service du développement des territoires" ;
- "Intelligence économique et petites entreprises : quels enjeux ? quelles opportunités ?".
Plus d'info : http://ism.infometiers.org/pub/edito/Programme_4_decembre_2006.pdf
une rencontre nationale sur l'intelligence économique et les petites
entreprises, en partenariat avec la DCASPL (Direction du Commerce, de
l'Artisanat, des Services et des Professions Libérales), du Secrétariat
Général de la Défense Nationale et du Haut-Responsable pour
l'Intelligence Économique. Cette journée s'organisera autour de trois
tables rondes :
- "la veille stratégique, facteur de compétitivité de la petite entreprise" ;
- "L'intelligence économique au service du développement des territoires" ;
- "Intelligence économique et petites entreprises : quels enjeux ? quelles opportunités ?".
Plus d'info : http://ism.infometiers.org/pub/edito/Programme_4_decembre_2006.pdf
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6 novembre 2006
Lobbying Territorial et Marketing Stratégique
"Marketing territorial"... Vendre le territoire... Il s'agit en fait pour les décideurs territoriaux d'utiliser leurs directions de la communication pour une mission stratégique, qui est celle d'agir sur les processus decisionnels externes présentant un intérêt pour le territoire, aussi bien pour la séduction, le développement et le maintien des personnes (du capital social) que pour l'attraction des investissements directs étrangers (au territoire en question).De la "comm" au marketing stratégique territorial
Le marketing territorial se veut une discipline héritée du monde de l’entreprise,où le territoire est vu comme un produit à vendre à des entreprises qui sont des clientes, et qui vont choisir dans une offre territoriale leur lieu futur d’implantation.
La première approche adoptée par une majorité des agences de développement est d’établir une collection d’images vantant son territoire, et considérant ses voisins uniquement comme des concurrents potentiels. La lutte entre les territoires serait faite, selon cette approche classique, uniquement autour des atouts économiques et productifs de la région considérée, avec des conséquences catastrophiques pour l’emploi lorsque la stratégie du dumping fiscal est choisie.
De nombreux retours d’expériences recueillis auprès des organismes de représentation de la France dans la Silicon Valley (Chambre Franco-américaine de Commerce de San Francisco, Mission économique, antenne de Agence Régionale de Développement) montrent que ces stratégies de communication sans concertation avec les territoires voisins est nuisible au rayonnement de la France. L’Allemagne ou à la Grande Bretagne, par exemple, savent beaucoup mieux mettre en ordre de bataille les représentants de leur région. En bref, les actions classiques de marketing territorial se neutralisent à l’étranger.
Mieux valoriser l'identité des régions
Qui peut aujourd’hui ignorer qu’un grand nombre de décisions d’implantations se fait selon une logique de « coup de cœur » ? Comment se fait-il alors que ce type de processus décisionnel échappe aux théories de l’attractivité territoriale ? On peut trouver un élément d’explication dans le fait que ces éléments subjectifs sont difficiles à modéliser, et que les développeurs préfèrent asseoir leur stratégie de marketing sur des éléments plus concrets et quantifiables.
Nous sommes dans la situation de l’homme qui cherche ses clés sous le lampadaire : ce n’est pas là qu’il les a perdues, mais c’est le seul endroit où il voit quelque chose. A l’image de cet homme perdu, nos territoires ont besoin de nouveaux éclairages pour rendre leur action plus efficace.
Pour y parvenir, il faut être certain que l’ensemble des acteurs de la région sont prêts à les accueillir, à les intégrer dans un réseau social. Il convient donc de développer des services d’accueil pour les dirigeants de ces entreprises, pour les salariés et pour leur famille, afin que l’implantation de toute entreprise soit durable. Les territoires ont une âme, et c’est bien cette capacité d’animation (étymologiquement parlant) qu’il faut démontrer aux acteurs économiques et humains que l’on souhaite attirer.
Fluidifier la gouvernance locale pour une stratégie de territoire-puissance
Lors d’une intervention sur le thème de la nécessité d’une démarche de lobbying de qualité pour construire une Europe-puissance, Olivier Védrine souligne l’absence de coordination en France entre les actions menées par des ONG à l’étranger et les services en charge du rayonnement du pays à l’international. Ce défaut nous caractérise par rapport à une culture anglo-saxonne plus à même de créer des synergies croisées au nom de l’intérêt national.
On peut aisément translater cette remarque au niveau territorial. Les collectivités territoriales savent très bien générer au niveau international des coopérations culturelles et humanitaires, créant ainsi des réseaux d’influence potentiels qui restent sous-exploités.
Il est donc nécessaire, au niveau territorial, de créer des relations durables et systématiques entre des autorités publiques, voire entre les services d’une même collectivité.
Exemple d'action d'influence
Dans le département du Val-de-Marne, c’est la mission qui a été assignée à la Délégation Internationale pour Relations Economiques et Culturelles du Territoire (DIRECT94), chargée notamment d’assurer le rayonnement à l’international du MACVAL, nouveau musée d’art contemporain, tout en assurant une mission de promotion du territoire économique.
Il est intéressant de retenir la stratégie adoptée par cette délégation pour que son action de promotion dépasse la simple communication institutionnelle. Le musée présente l’originalité, soulignée par la presse, d’être implanté dans une banlieue, pudiquement appelée « péri-urbaine ». La démarche a été la création d’un groupe de réflexion international sur le thème « l’outil culturel, levier du développement urbain », rassemblant 200 représentants de plus de 50 pays , venus débattre la veille de l’inauguration du musée, rapportant leurs retours d’expériences respectifs. Une veille spécifique sur ce thème a été mise en œuvre [1], ainsi qu’un blog dont les commentaires sont ouverts [2], outil de gestion de la communauté de pratique ainsi créée.
La création de ce think tank a donc permis la mise en liaison de la conservatrice en chef du musée avec ses pairs à l’international, débouchant notamment sur des échanges de collections, et des projets internationaux communs.
Lien: Article de Roger Nifle sur le marketing territorial
Technorati Profile
Sécurité Economique
Mettre en oeuvre une démarche de sécurité économique pour une entreprise revient avant tout à adopter un certain état d'esprit, de vigilance vis à vis des sources potentielles de fuite d'information stratégique.
Lors d'une conférence animée pour le compte de l'agence de développement du Val-de-Marne, Pascal Raud (IHEDN) présente la problématique de la sécurité économique selon les points suivants.
L'image du coffre-fort
Les personnes ayant connaissance de données stratégiques pour l’entreprise peuvent certes agir par malveillance, mais le plus souvent pêchent par naïveté. Il est donc du rôle des managers de les sensibiliser en permanence sur ce sujet.
Afin d’illustrer cette problématique, Pascal Raud nous propose l’image du coffre fort :les documents que possède une personne sont ou bien dans le coffre fort, ou bien en dehors.
Il en va de même concernant toutes les informations de l’entreprise, qui doivent être étiquettées comme étant clairement publiques, ou clairement confidentielles : la notion d’information « plus ou moins confidentielle » n’a pas de sens pour qui veut appliquer une démarche efficace d’intelligence économique.
Se méfier des partenaires et des clients
Contrats ou partenariats asymétriques
Un partenariat entre une PME et un grand groupe industriel engendre un rapport de forces déséquilibré, en particulier si le grand groupe est le client principal, générant une relation de dépendance dans laquelle l’acteur de petite taille doit être particulièrement attentif aux informations qu’il met à disposition d’un prédateur économique potentiel.
Il lui faut définir clairement quel est son cœur de compétences, c'est-à-dire la moelle de ce qui lui confère un véritable avantage concurrentiel, afin de savoir en protéger la confidentialité au moment des négociations. Les relations du type win-win sont à la mode, encore faut-il ne pas tout partager !
L'information des investisseurs
Bien que les entreprises soient tenues légalement de fournir aux actionnaires les informations stratégiques concernant les plans d’action à mettre en œuvre, M. Raud explique que dans ce domaine, il faut savoir jouer de subtilité afin de fournir ces informations avec une certaine réserve, en particulier en cas de présence d’actionnaires minoritaires liés à la concurrence.
Ces préconisations sont encore plus importantes lorsqu’une équipe rédige un plan d’affaire (ou business plan) pour solliciter l’intervention de financeurs extérieurs. Cette prudence peut d’ailleurs être considérée comme un point positif par ces derniers, indiquant que l’équipe soutenant le projet a conscience des problématiques de l’intelligence économique.
Ces recommandations sont enfin particulièrement valables concernant les dossiers de demandes de subventions publiques.
Les situations de changement
Si les pertes d’informations stratégiques peuvent survenir par un manque de vigilance dans les échanges avec les parties prenantes de l’entreprise, certaines pertes d’informations stratégiques surviennent plus facilement lorsqu’une entreprise connaît un changement dans sa structure. C’est alors tout l’art du manager de savoir détecter les malaises et les rumeurs de ses employés, afin d’encourager le dialogue et le partage des éventuels ressentiments pour mieux les apaiser et trouver collectivement des solutions efficaces.
Fusions Acquisitions
Lors de la fusion de deux entreprises, ce sont deux univers, deux cultures d’entreprises qui se rencontrent assez peu souvent sans heurts. Le danger de la perte de pouvoir, voire de la perte de l’emploi, peut donner lieu à des comportements humains pouvant engendrer un risque réel.
Départs à la retraite
Les départs massifs en retraite prévus pour les prochaines années placent toutes les entreprises dans une situation où une quantité importante de connaissances sera perdue. Ces pertes doivent être anticipées, afin qu’une plus jeune génération puisse prendre la relève.
Mais on peut déjà prévoir que ces départs provoqueront des changements importants en termes de culture d’entreprise et auront une influence sur les types de management exercés.
Changements de partenaires
Enfin, les dirigeants des entreprises doivent rester conscients que les partenaires, clients et fournisseurs d’aujourd’hui ne seront pas forcément ceux de demain. Sans tomber dans une paranoïa aigüe, il convient d’envisager la politique du pire : que se passerait il si mes partenaires d’aujourd’hui étaient mes concurrents de demain ?
La War Room, une cellule de crise informationnelle
Le concept de war rooms, faisant appel à une terminologie militaire, s’inscrit dans le prolongement de la démarche de veille permanente, avec toutefois une temporalité différente, puisque cette cellule de crise est par définition ponctuelle et à durée limitée, focalisée sur une problématique précise.
L’idée est de réunir, dans une situation d’activité intense, les protagonistes autour d’une table, et de se livrer à un traitement intensif de l’information dans un but précis d’aide à la décision et surtout de définition d’une stratégie média. On trouve deux types de war rooms : préventive et corrective.
La war room préventive est mise en place lors, par exemple, du lancement d’un produit. Il s’agit de surveiller les informations relatives à cette sortie, afin de détecter des signaux faibles pouvant mettre en danger cette opération, en particulier les rumeurs et desinformations émises par les concurrents ou opposants.
La war room corrective intervient quant à elle en réaction à une crise rencontrée par l’entreprise. Cet état d’urgence peut engendrer une forme de chaos qui peut représenter un réel danger pour l’activité de l’entreprise s’il n’est pas géré.
Si la war room préventive peut être gérée en interne, il est recommandé de faire appel à un prestataire externe pour la war room corrective, celui-ci pouvant apporter la sérénité nécessaire à son efficacité.
Les acteurs de la veille
Pour identifier les acteurs de la veille, il convient plutôt de déterminer quelles sont les tâches qui doivent être remplies, afin de mettre en oeuvre un jeu de rôle.
En effet, chaque personne impliquée dans le cycle de la veille peut être tantôt capteur d'information, tantôt expert seul capable de mettre une information en perspective, de lui donner un sens.
Responsable intelligence économique
Le responsable de la veille est un acteur clé dans le dispositif. Il doit sensibiliser et convaincre l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise de l’intérêt de la démarche, et s’assurer en permanence que les actions réalisées correspondent bien aux besoins exprimés en premier lieu, tout en identifiant les besoins émergents afin d’affiner et d’enrichir continuellement le plan de collecte.
Si son rôle s’apparentait plus à celui de documentaliste, chargé de l’ensemble du cycle de la veille il y a encore une dizaine d’années, on assiste à une forme de décentralisation de ce cycle au sein de l’entreprise, chaque utilisateur ayant de plus en plus d’autonomie dans l’organisation de son plan de veille.
Ainsi, le responsable de veille devient plus l’animateur d’un réseau ou d’une communauté de veilleurs : c’est un créateur de liens informationnels.
Capteurs d'information
Les observateurs, ou capteurs, ont pour rôle de collecter puis d’injecter dans le système de veille les informations brutes. L’observateur est souvent confondu avec l’expert, et doit donc implicitement donner son avis sur les informations recueillies (la mettre en perspective et la qualifier).
Experts et expertise
Dans le cas où le capteur n’est pas habilité à qualifier l’information, ou bien dans le cas où il s’agit d’un agent de collecte automatique, les informations brutes doivent être qualifiées (évaluées, mises en perspective, triées) par un expert avant d’être diffusées.
Ces experts peuvent être aussi bien des collaborateurs en interne que des acteurs externes.
Clients de la veille
Les clients de la veille (destinataires des produits d’informations) ne doivent pas se positionner comme de simples consommateurs. Afin de construire un système de veille de qualité, ils doivent donner leur avis sur les informations qui leur sont envoyées, afin d'éclairer les informations collectées à la lumière de leur connaissance.
En effet, chaque personne impliquée dans le cycle de la veille peut être tantôt capteur d'information, tantôt expert seul capable de mettre une information en perspective, de lui donner un sens.
Responsable intelligence économique
Le responsable de la veille est un acteur clé dans le dispositif. Il doit sensibiliser et convaincre l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise de l’intérêt de la démarche, et s’assurer en permanence que les actions réalisées correspondent bien aux besoins exprimés en premier lieu, tout en identifiant les besoins émergents afin d’affiner et d’enrichir continuellement le plan de collecte.
Si son rôle s’apparentait plus à celui de documentaliste, chargé de l’ensemble du cycle de la veille il y a encore une dizaine d’années, on assiste à une forme de décentralisation de ce cycle au sein de l’entreprise, chaque utilisateur ayant de plus en plus d’autonomie dans l’organisation de son plan de veille.
Ainsi, le responsable de veille devient plus l’animateur d’un réseau ou d’une communauté de veilleurs : c’est un créateur de liens informationnels.
Capteurs d'information
Les observateurs, ou capteurs, ont pour rôle de collecter puis d’injecter dans le système de veille les informations brutes. L’observateur est souvent confondu avec l’expert, et doit donc implicitement donner son avis sur les informations recueillies (la mettre en perspective et la qualifier).
Experts et expertise
Dans le cas où le capteur n’est pas habilité à qualifier l’information, ou bien dans le cas où il s’agit d’un agent de collecte automatique, les informations brutes doivent être qualifiées (évaluées, mises en perspective, triées) par un expert avant d’être diffusées.
Ces experts peuvent être aussi bien des collaborateurs en interne que des acteurs externes.
Clients de la veille
Les clients de la veille (destinataires des produits d’informations) ne doivent pas se positionner comme de simples consommateurs. Afin de construire un système de veille de qualité, ils doivent donner leur avis sur les informations qui leur sont envoyées, afin d'éclairer les informations collectées à la lumière de leur connaissance.
Le cycle de l'information
La mise en oeuvre d'un processus collectif de veille est articulée autour du cycle de l'information, bien connu des journalistes ou des services de renseignement.
La méthode suit cinq phases distinctes, énoncées brièvement ci-dessous.
On parle de cycle car c'est lors de la phase de diffusion que la qualité de la veille est évaluée et que les besoins en informations peuvent et doivent être affinés.
Analyse du besoin
Dans un premier temps, il convient de comprendre et de formaliser quels sont les besoins en informations de l’entreprise dans sa globalité. Afin d’assurer que les phases suivantes apporteront une réelle valeur ajoutée par l’entreprise, une analyse stratégique de celle-ci doit être menée afin d’identifier clairement quelles seront les finalités de la veille.
Dans un souci de pragmatisme, ces finalités doivent être hiérarchisées afin de d’établir un ordre de priorité dans les différents types de veilles à mener.
Chacune des finalités doit être exprimée sous la forme d’une question (ponctuelle ou permanente) à laquelle la veille doit apporter une réponse.
L’ensemble des finalités identifiées constitue le cadrage de la veille, délimitant un périmètre pour le projet, et identifiant les clients de la veille.
Pour chacune des finalités, on identifiera dans l’ordre suivant :
- le type d’analyse à fournir, c'est-à-dire les livrables de la veille
- le type de données à collecter
- les sources à exploiter (formelles et informelles) et les actions choisies pour y parvenir.
C’est à ce moment qu’il conviendra de définir le budget que l’entreprise souhaite allouer à la veille, et de déterminer pour chacune des sources leur coût d’acquisition (achat d’un abonnement à des bases de données, appel à un cabinet d’études, ressources humaines en interne allouées à ces tâches, etc.).
Plan de Collecte
Une fois les sources d’informations déterminées, il s’agit de préparer la collecte automatisée d’informations quand cela est possible, et de répartir clairement les tâches.
Les sources d’information peuvent être de deux types :
- les sources formelles. Il s’agit des informations écrites : presse, Internet, bases de données, CD Roms, livres, brevets, études sectorielles, études marketing, plaquettes et catalogues concurrents, propositions commerciales…
- Les sources informelles. Il s’agit des informations orales, provenant des réseaux humains : conférences, salons, réunions de travail, stagiaires, candidats à l’embauche…
Il est important à ce stade d’intégrer les modes de restitution de ces sources informelles, afin de ne pas les « oublier » lorsque l’attention du projet de veille sera focalisée sur le traitement des sources électroniques.
Un document formalisant les opérations à mener pour agréger l’ensemble des sources permet de préparer la phase suivante : c’est le plan de collecte.
Collecte de l'information
La mise en œuvre de ce plan permet de structurer la collecte d’informations. Des outils informatiques appelés « agents intelligents » permettent d’automatiser le recueil d’informations provenant de sources électroniques.
Leur mise en place doit permettre un premier classement et un stockage des informations brutes (ou données).
Traitement et synthèse
L’analyse et le traitement de l’information sont des activités à fort niveau de valeur ajoutée ne pouvant pas être entièrement automatisée. Cette phase est articulée autour des dimensions suivantes :
- Evaluation / Tri : Il s’agit de déterminer quelles informations sont utiles et lesquelles ne le sont pas. Les informations inutiles ne doivent pas être supprimées, mais indexées comme telles afin d’en conserver une trace, ce qui est particulièrement utile dans le cas où la veille est effectuée par plusieurs personnes.
Cette étape fait notamment appel aux « experts », pouvant valider ou évaluer le niveau de qualité voire de véracité d’une information.
- Analyse : cette étape doit permettre de donner du sens à certaines informations ou données brutes, de les mettre en perspective. Les informations peuvent en particulier être indexées en fonction d’une taxonomie propre au système de gestion électronique de documents.
- Synthèse : afin de répondre à la question posée par la finalité, une synthèse des informations doit être produite régulièrement, afin d’être directement utilisable (opérationnelle) par les clients de la veille.
Diffusions
La diffusion est la mise à disposition des informations, dans des livrables spécifiques. Il convient alors de déterminer :
- les profils d’utilisateurs,
- la gestion des droits d’accès à l’information,
- le format de restitution (électronique, papier, oral )
- la quantité d’informations
- la fréquence de diffusion
Les solutions peuvent être par exemple, l’utilisation d’un Intranet documentaire, d’un Intranet de veille, de lettres d’informations mensuelles, sans oublier les lieux physiques où peuvent se produire les échanges d’informations (comme la machine à café).
A ce niveau se pose la question de la gestion des droits de diffusion. L’entreprise mettant en place un système de diffusion d’informations professionnelles doit rester attentive à respecter la législation sur le droit de copie, dont les contours législatifs sont parfois flous.
La méthode suit cinq phases distinctes, énoncées brièvement ci-dessous.
On parle de cycle car c'est lors de la phase de diffusion que la qualité de la veille est évaluée et que les besoins en informations peuvent et doivent être affinés.
Analyse du besoin
Dans un premier temps, il convient de comprendre et de formaliser quels sont les besoins en informations de l’entreprise dans sa globalité. Afin d’assurer que les phases suivantes apporteront une réelle valeur ajoutée par l’entreprise, une analyse stratégique de celle-ci doit être menée afin d’identifier clairement quelles seront les finalités de la veille.
Dans un souci de pragmatisme, ces finalités doivent être hiérarchisées afin de d’établir un ordre de priorité dans les différents types de veilles à mener.
Chacune des finalités doit être exprimée sous la forme d’une question (ponctuelle ou permanente) à laquelle la veille doit apporter une réponse.
L’ensemble des finalités identifiées constitue le cadrage de la veille, délimitant un périmètre pour le projet, et identifiant les clients de la veille.
Pour chacune des finalités, on identifiera dans l’ordre suivant :
- le type d’analyse à fournir, c'est-à-dire les livrables de la veille
- le type de données à collecter
- les sources à exploiter (formelles et informelles) et les actions choisies pour y parvenir.
C’est à ce moment qu’il conviendra de définir le budget que l’entreprise souhaite allouer à la veille, et de déterminer pour chacune des sources leur coût d’acquisition (achat d’un abonnement à des bases de données, appel à un cabinet d’études, ressources humaines en interne allouées à ces tâches, etc.).
Plan de Collecte
Une fois les sources d’informations déterminées, il s’agit de préparer la collecte automatisée d’informations quand cela est possible, et de répartir clairement les tâches.
Les sources d’information peuvent être de deux types :
- les sources formelles. Il s’agit des informations écrites : presse, Internet, bases de données, CD Roms, livres, brevets, études sectorielles, études marketing, plaquettes et catalogues concurrents, propositions commerciales…
- Les sources informelles. Il s’agit des informations orales, provenant des réseaux humains : conférences, salons, réunions de travail, stagiaires, candidats à l’embauche…
Il est important à ce stade d’intégrer les modes de restitution de ces sources informelles, afin de ne pas les « oublier » lorsque l’attention du projet de veille sera focalisée sur le traitement des sources électroniques.
Un document formalisant les opérations à mener pour agréger l’ensemble des sources permet de préparer la phase suivante : c’est le plan de collecte.
Collecte de l'information
La mise en œuvre de ce plan permet de structurer la collecte d’informations. Des outils informatiques appelés « agents intelligents » permettent d’automatiser le recueil d’informations provenant de sources électroniques.
Leur mise en place doit permettre un premier classement et un stockage des informations brutes (ou données).
Traitement et synthèse
L’analyse et le traitement de l’information sont des activités à fort niveau de valeur ajoutée ne pouvant pas être entièrement automatisée. Cette phase est articulée autour des dimensions suivantes :
- Evaluation / Tri : Il s’agit de déterminer quelles informations sont utiles et lesquelles ne le sont pas. Les informations inutiles ne doivent pas être supprimées, mais indexées comme telles afin d’en conserver une trace, ce qui est particulièrement utile dans le cas où la veille est effectuée par plusieurs personnes.
Cette étape fait notamment appel aux « experts », pouvant valider ou évaluer le niveau de qualité voire de véracité d’une information.
- Analyse : cette étape doit permettre de donner du sens à certaines informations ou données brutes, de les mettre en perspective. Les informations peuvent en particulier être indexées en fonction d’une taxonomie propre au système de gestion électronique de documents.
- Synthèse : afin de répondre à la question posée par la finalité, une synthèse des informations doit être produite régulièrement, afin d’être directement utilisable (opérationnelle) par les clients de la veille.
Diffusions
La diffusion est la mise à disposition des informations, dans des livrables spécifiques. Il convient alors de déterminer :
- les profils d’utilisateurs,
- la gestion des droits d’accès à l’information,
- le format de restitution (électronique, papier, oral )
- la quantité d’informations
- la fréquence de diffusion
Les solutions peuvent être par exemple, l’utilisation d’un Intranet documentaire, d’un Intranet de veille, de lettres d’informations mensuelles, sans oublier les lieux physiques où peuvent se produire les échanges d’informations (comme la machine à café).
A ce niveau se pose la question de la gestion des droits de diffusion. L’entreprise mettant en place un système de diffusion d’informations professionnelles doit rester attentive à respecter la législation sur le droit de copie, dont les contours législatifs sont parfois flous.
Les veilles opérationnelles
Veille technologique
La veille technologique a pour objet l’identification des évolutions des technologies concurrentes ou de substitution pouvant être utilisées dans le contexte de l’entreprise.
Exemples de questions : l’activité où le secteur de l’entreprise fait-il l’objet d’observations mineures ou de rupture ? Voit-on se développer des technologies alternatives ? Quels sont leurs atouts ? Représentent-ils une menace ou une opportunité pour l’activité de l’entreprise ? Les clients, fournisseurs et concurrents innovent-ils quant aux technologies utilisées dans leurs procédés ? Dans leurs produits ?
Veille sociétale
La veille sociétale surveille l’évolution des comportements sociétaux en rapport avec l’activité de l’entreprise. Elle vise à identifier, comprendre et anticiper des tendances lourdes pouvant représenter une opportunité ou une menace pour l’entreprise.
A titre d’exemple, l’évolution du pouvoir d’achat moyen dans certains pays étrangers peut constituer un signal indiquant qu’un nouveau marché est émergent. Cette veille doit en particulier être menée au niveau international.
Veille Commerciale
La veille commerciale vise à surveiller l’évolution des besoins des clients, ceux-ci pouvant être exprimés de manière explicite (par exemple à travers un système de gestion de la relation clients) ou tacite, comme la surveillance des pratiques des consommateurs.
La veille commerciale se positionne dans un temps plus court que la veille sociétale.
Elle doit permettre de détecter l’émergence de marchés nouveaux.
Veille Concurrentielle
La veille concurrentielle permet d’établir le positionnement de l’entreprise par rapport à ses concurrents à travers l’analyse de leur situation financière, de leurs produits nouveaux, de leurs acquisitions et de leur marché géographique.
Elle permet notamment aux dirigeants de comparer les stratégies des concurrents et d’identifier leurs avantage compétitif.
Il convient de surveiller aussi bien les concurrents directs (produits similaires) que l’évolution des acteurs proposant des produits de substitution.
Veille Fournisseurs
La veille fournisseur a pour premier objet d’identifier l’ensemble des fournisseurs auxquels l’entreprise peut faire appel, et de les évaluer sous plusieurs dimensions afin de choisir ceux qui répondent le mieux à ses besoins. Elle fournit une information indispensable à une bonne négociation des contrats fournisseurs, et constitue le socle sur lequel la décision d’internalisation ou d’externalisation de certaines activités peut être prise.
Veille réglementaire et juridique
La veille juridique et réglementaire traque les textes de lois, ainsi que les normes techniques du secteur pouvant avoir un impact aussi bien sur l’offre que sur les moyens de production de l’entreprise.
Il s’agit d’une veille transversale pouvant toucher à tous les secteurs de l’entreprise. Elle doit être liée à la mise en place d’actions de lobbying, ou à défaut de surveillance de celles des concurrents dans les organismes de normalisation (par exemple au niveau de l’union européenne).
Veille Image
La veille image a pour vocation de surveiller la manière dont l’entreprise est perçue par ses parties prenantes (clients, fournisseurs, associations de consommateurs, instances gouvernementales, …). Cette veille a particulièrement un caractère défensif, et doit permettre de surveiller les éventuelles rumeurs courant sur la société, afin d'initier une réaction immédiate si besoin est, avec dans les cas extrêmes la constitution d’une cellule de crise, aussi appelée « war room ».
La veille technologique a pour objet l’identification des évolutions des technologies concurrentes ou de substitution pouvant être utilisées dans le contexte de l’entreprise.
Exemples de questions : l’activité où le secteur de l’entreprise fait-il l’objet d’observations mineures ou de rupture ? Voit-on se développer des technologies alternatives ? Quels sont leurs atouts ? Représentent-ils une menace ou une opportunité pour l’activité de l’entreprise ? Les clients, fournisseurs et concurrents innovent-ils quant aux technologies utilisées dans leurs procédés ? Dans leurs produits ?
Veille sociétale
La veille sociétale surveille l’évolution des comportements sociétaux en rapport avec l’activité de l’entreprise. Elle vise à identifier, comprendre et anticiper des tendances lourdes pouvant représenter une opportunité ou une menace pour l’entreprise.
A titre d’exemple, l’évolution du pouvoir d’achat moyen dans certains pays étrangers peut constituer un signal indiquant qu’un nouveau marché est émergent. Cette veille doit en particulier être menée au niveau international.
Veille Commerciale
La veille commerciale vise à surveiller l’évolution des besoins des clients, ceux-ci pouvant être exprimés de manière explicite (par exemple à travers un système de gestion de la relation clients) ou tacite, comme la surveillance des pratiques des consommateurs.
La veille commerciale se positionne dans un temps plus court que la veille sociétale.
Elle doit permettre de détecter l’émergence de marchés nouveaux.
Veille Concurrentielle
La veille concurrentielle permet d’établir le positionnement de l’entreprise par rapport à ses concurrents à travers l’analyse de leur situation financière, de leurs produits nouveaux, de leurs acquisitions et de leur marché géographique.
Elle permet notamment aux dirigeants de comparer les stratégies des concurrents et d’identifier leurs avantage compétitif.
Il convient de surveiller aussi bien les concurrents directs (produits similaires) que l’évolution des acteurs proposant des produits de substitution.
Veille Fournisseurs
La veille fournisseur a pour premier objet d’identifier l’ensemble des fournisseurs auxquels l’entreprise peut faire appel, et de les évaluer sous plusieurs dimensions afin de choisir ceux qui répondent le mieux à ses besoins. Elle fournit une information indispensable à une bonne négociation des contrats fournisseurs, et constitue le socle sur lequel la décision d’internalisation ou d’externalisation de certaines activités peut être prise.
Veille réglementaire et juridique
La veille juridique et réglementaire traque les textes de lois, ainsi que les normes techniques du secteur pouvant avoir un impact aussi bien sur l’offre que sur les moyens de production de l’entreprise.
Il s’agit d’une veille transversale pouvant toucher à tous les secteurs de l’entreprise. Elle doit être liée à la mise en place d’actions de lobbying, ou à défaut de surveillance de celles des concurrents dans les organismes de normalisation (par exemple au niveau de l’union européenne).
Veille Image
La veille image a pour vocation de surveiller la manière dont l’entreprise est perçue par ses parties prenantes (clients, fournisseurs, associations de consommateurs, instances gouvernementales, …). Cette veille a particulièrement un caractère défensif, et doit permettre de surveiller les éventuelles rumeurs courant sur la société, afin d'initier une réaction immédiate si besoin est, avec dans les cas extrêmes la constitution d’une cellule de crise, aussi appelée « war room ».
Notion de veille stratégique
On peut définir la veille de manière générale par sa finalité : fournir la bonne information à la bonne personne au bon moment. Toutefois, dans le cadre de sa mise en œuvre concrète au sein d’une organisation, il convient de différencier les notions de veille stratégique et de veille opérationnelle.
La veille stratégique, parfois appelée veille prospective, vise à fournir aux décideurs de l’entreprise un ensemble d’informations et de les assister dans leurs prises de décisions stratégiques.
S’appuyant notamment sur l’exploitation de signaux faibles, l’objectif est de réduire les incertitudes liées à l’environnement et à ses évolutions possibles, afin de permettre aux dirigeants d’effectuer un choix en bonne connaissance des risques éventuellement encourus.
La notion d’information stratégique est particulière, car elle ne concerne pas un secteur d’activité précis et est par essence transversale. Le produit d’information stratégique est une agrégation, une synthèse des résultats des différentes veilles.
Le responsable de la veille stratégique peut être confondu avec le responsable de l’intelligence économique, en ce sens où il a vocation à coordonner l’ensemble des démarches de veilles initiées dans l’entreprise, afin de restituer régulièrement une synthèse de qualité permettant aux dirigeants de positionner l’entreprise dans son environnement concurrentiel notamment dans l’avenir. Son rôle est de donc de permettre la mise en action des informations recueillies.
La veille stratégique s’appuie sur une veille sectorielle, qui cherche à traquer les tendances lourdes de l’évolution du secteur industriel sur lequel est positionné l’entreprise.
La veille opérationnelle vise en revanche à fournir aux acteurs de terrain les informations et les connaissances nécessaires à la bonne pratique de leur métier, dans un soucis de performance et d’efficacité.
5 novembre 2006
Les 5 axes d'intervention de l'Etat en matière d'intelligence économique
Renforcer la compétitivité
Cela signifie être plus compétitif individuellement et collectivement. Pour cela, il est nécessaire d’introduire davantage de transversalité dans les services de l’Etat pour une meilleure mise à disposition des entreprises de l’information qu’ils détiennent ou élaborent et qui peut être utile à ces dernières.
Il s’agit aussi de mieux se concerter avec les entreprises (par l’intermédiaire de leurs représentants, Chambres de commerces, MEDEF, CGPME, etc.), pour développer une veille collective (dans le respect de l’équité et du principe de non entrave à la libre concurrence).
Dans ce registre, l’Etat engage aussi des actions en vue de promouvoir une offre de qualité et de confiance en matière d’outils et de conseil en intelligence économique. C’est ainsi qu’il a favorisé
Prévenir les dépendances stratégiques
Celles-ci résultant souvent de rachats par des intérêts étrangers d’entreprises françaises de haute technologie. C’est pourquoi la législation sur le contrôle des investissements étrangers dans les domaines sensibles (soumis à autorisation préalable du ministre de l’économie, qu’il peut assortir de conditions) a été renforcée. La réglementation d’application est en cours d’élaboration, dans le respect des contraintes communautaires.
C’est aussi pour contrer l’évasion de technologies sensibles qu’a été suscitée, sous l’égide du Haut responsable en charge de l’intelligence économique, l’émergence de fonds d’investissement privés et spécialisés dans cinq domaines.
Redéfinir une stratégie d’influence
L’ouverture des frontières s’est accompagnée, dans tous les domaines, d’un surcroît de réglementations, de normes techniques et de conventions aux niveaux européen et international. Par rapport à ce phénomène, il apparaît fondamental de se positionner très en amont dans les cercles de réflexion (think tanks) au moment de l’émergence des idées et de l’élaboration des premières ébauches de propositions, si l’on veut pouvoir peser autant dans le jeu que les pays anglo-saxons par exemple.
Ainsi, on peut citer la convention anti-corruption de l’OCDE qui a été inspirée par l’ONG Transparency International et qui est typique de ce jeu d’influence.
Doter la France d’un dispositif de formation à l’intelligence économique
Il s’agit, par des actions de formation et de sensibilisation de grande ampleur, de combler le déficit culturel de notre pays en matière d’intelligence économique. Ceci implique de promouvoir en la matière une offre cohérente et de qualité. C’est dans cet esprit qu’a été élaboré, par une commission d’enseignants spécialisés, un référentiel de formation à l’IE. Cet ouvrage, qui couvre l’ensemble du champ de l’intelligence économique, peut servir de base pour développer non seulement des formations approfondies et porteuses de débouchés, mais encore des modules ou des séances de sensibilisation, dans le cadre de formations initiales ou de la formation continue. Les écoles d’ingénieurs, de commerce et de gestion constituent à cet égard des cibles prioritaires.
Mise en œuvre au niveau des territoires
Toute une politique d’intelligence économique territoriale, à plusieurs volets, est en cours de mise de mise en œuvre dans l’ensemble des régions, après avoir été expérimentée dans neuf d’entre elles.
Les pôles de compétitivité - qui doivent permettre la création de synergies entre PME, grands groupes industriels, universités et centres de recherches – vont donner une dimension concrète à cette démarche au niveau des territoires.
Action de l'Etat: Les rapports déclencheurs
Rapport Martre
La première prise de conscience de l’importance du thème remonte au Rapport Martre, rapport du commissariat général au plan, qui a été commandé suite à la perte, contre toute attente, d’un important contrat aéronautique au Moyen-Orient face aux Etats-Unis. Une première définition de l’intelligence économique y a été énoncée dans les termes suivants : « Ensemble des actions coordonnées de recherche, de traitement et de distribution en vue de son exploitation de l’information utile aux acteurs économiques ».
La gestion stratégique de l’information est un des leviers majeurs de performance et de développement, qui explique notamment les succès commerciaux du Japon, culturellement imprégné d’intelligence économique.
Il s’agit d’un outil indispensable de connaissance et de compréhension élargie de l’environnement économique sous toutes ses formes (marchés, acteurs, leurs intentions et leurs capacités à les mettre en œuvre). En termes militaires, on parle de la connaissance du champ de bataille dans toutes ses dimensions.
Le rapport dénonçait le retard pris par la France sur d’autres pays comme le Japon, les Etats-Unis ou la Suède, qui ont clairement la volonté de traiter cette question au niveau national, en coopération avec les acteurs économiques et dans un souci permanent d’efficacité économique, qui ont somme toute une stratégie nationale d’IE, sans pour autant l’afficher.
Rapport Carayon
C’est encore une fois un évènement économique important qui a éveillé les consciences sur la nécessité de l’intervention de l’Etat pour protéger les actifs technologiques stratégiques nationaux : l’affaire Gemplus, leader français de la carte à puce, qui a été racheté par un fond américain. De même, des affaires similaires concernant des technologies utilisées dans des domaines sensibles, voire de souveraineté, ont pu mettre en lumière les risques que peuvent faire peser certains rachats sur la pérennité des approvisionnements ou la bonne conduite de grands programmes. C’est dans ce contexte, en effet, qu’est intervenue la rédaction d’un second rapport par le député Bernard Carayon, intitulé « Intelligence économique, compétitivité et cohésion sociale ».
Ainsi, tout en affinant les constats du rapport Martre, le député Carayon a préconisé de dépasser le stade instrumental et de faire de l’intelligence économique une véritable politique publique.
Selon le député, l’intelligence économique doit être définie en termes de contenu, articulé selon cinq axes :
- Améliorer la compétitivité de la France et des entreprises,
- Passer de la défense économique à la sécurité économique,
- Repenser notre politique d’influence,
- Former à l’intelligence économique,
- Mettre en œuvre l’intelligence économique dans les territoires.
Pour y parvenir, la clé est de mettre les acteurs en réseaux, en réconciliant les mondes de l’université, des entreprises et des pouvoirs publics.
La première prise de conscience de l’importance du thème remonte au Rapport Martre, rapport du commissariat général au plan, qui a été commandé suite à la perte, contre toute attente, d’un important contrat aéronautique au Moyen-Orient face aux Etats-Unis. Une première définition de l’intelligence économique y a été énoncée dans les termes suivants : « Ensemble des actions coordonnées de recherche, de traitement et de distribution en vue de son exploitation de l’information utile aux acteurs économiques ».
La gestion stratégique de l’information est un des leviers majeurs de performance et de développement, qui explique notamment les succès commerciaux du Japon, culturellement imprégné d’intelligence économique.
Il s’agit d’un outil indispensable de connaissance et de compréhension élargie de l’environnement économique sous toutes ses formes (marchés, acteurs, leurs intentions et leurs capacités à les mettre en œuvre). En termes militaires, on parle de la connaissance du champ de bataille dans toutes ses dimensions.
Le rapport dénonçait le retard pris par la France sur d’autres pays comme le Japon, les Etats-Unis ou la Suède, qui ont clairement la volonté de traiter cette question au niveau national, en coopération avec les acteurs économiques et dans un souci permanent d’efficacité économique, qui ont somme toute une stratégie nationale d’IE, sans pour autant l’afficher.
Rapport Carayon
C’est encore une fois un évènement économique important qui a éveillé les consciences sur la nécessité de l’intervention de l’Etat pour protéger les actifs technologiques stratégiques nationaux : l’affaire Gemplus, leader français de la carte à puce, qui a été racheté par un fond américain. De même, des affaires similaires concernant des technologies utilisées dans des domaines sensibles, voire de souveraineté, ont pu mettre en lumière les risques que peuvent faire peser certains rachats sur la pérennité des approvisionnements ou la bonne conduite de grands programmes. C’est dans ce contexte, en effet, qu’est intervenue la rédaction d’un second rapport par le député Bernard Carayon, intitulé « Intelligence économique, compétitivité et cohésion sociale ».
Ainsi, tout en affinant les constats du rapport Martre, le député Carayon a préconisé de dépasser le stade instrumental et de faire de l’intelligence économique une véritable politique publique.
Selon le député, l’intelligence économique doit être définie en termes de contenu, articulé selon cinq axes :
- Améliorer la compétitivité de la France et des entreprises,
- Passer de la défense économique à la sécurité économique,
- Repenser notre politique d’influence,
- Former à l’intelligence économique,
- Mettre en œuvre l’intelligence économique dans les territoires.
Pour y parvenir, la clé est de mettre les acteurs en réseaux, en réconciliant les mondes de l’université, des entreprises et des pouvoirs publics.
Enjeux de l'intelligence économique pour une entreprise
Structurer une stratégie d'influence
Pour qu'une entreprise puisse bâtir une stratégie d'influence efficace, elle doit identifier:
- Les enjeux et incertitudes exogènes qui régissent son activité,
- Les processus décisionnels qui façonnent son environnement, juridique notamment,
- les réseaux clés et les points de contacts critiques auprès de qui une action de communication est utile.
Des actions de communication ciblées doivent alors être menées de manière concertée de la part de l'état major de l'entreprise. Pour y parvenir, des actions de veille stratégique doivent être coordonnées de l'équipe de direction.
Sécuriser le développement économique de l'entreprise
Mener à bien une politique de sécurité économique au sein de l'entreprise passe par plusieurs actions:
- Prévenir les dépendances stratégiques en décryptant les objectifs et moyens mis en oeuvre par ses concurrents et par les détenteurs (réels ou potentiels) du capital de l'entreprise,
- Avoir une connaissance approfondie des partenaires, clients et fournisseurs potentiels
- Surveiller l’image de l’entreprise dans les médias
- Savoir gérer la confidentialité des informations stratégiques en sensibilisant l'ensemble du personnel et en sécurisant le système d'informations de l'entreprise.
Stimuler l'intelligence collective au sein de l'entreprise étendue
Pour se donner les moyens d’atteindre les deux premières finalités de l’intelligence économique, il faut avoir une maîtrise de la collecte et de l’analyse de l’information. C’est pourquoi on peut affirmer qu’il faut maîtriser la fonction veille pour pouvoir élaborer sérieusement une véritable démarche d’intelligence économique.
Or, la qualité de toute action de veille nécessite d’une part une bonne maîtrise des outils de collectes d’information, mais pour être efficace, elle doit être associée à une bonne capacité de traitement et d’analyse de cette information.
Une première approche pourrait être d’avoir un bataillon de documentalistes-analystes qui connaissent l’ensemble des besoins des collaborateurs et qui indexent, trient et diffusent les informations au fur et à mesure de leur collecte. Cette approche peut prêter aujourd’hui à sourire, mais n’oublions pas qu’il y a seulement une dizaine d’années de cela, avant le boom des technologies Internet et de leur appropriation par une grande majorité des professionnels, c’était la manière classique de procéder.
Aujourd’hui, une approche différente et basée sur la notion d’intelligence collective apparaît. Il s’agit d’un des points importants de la mise en œuvre concrète d’un dispositif d’intelligence économique au sein d’une entreprise. L’objectif est de construire une entreprise apprenante, au sein de laquelle tout employé devient capteur d’information, et utilise l’expertise qu’il possède sur son domaine pour évaluer et enrichir les informations qui peuvent être collectées par ailleurs.
Les 4 objectifs stratégiques de l'intelligence territoriale
4 objectifs stratégiques
- Bâtir un écosystème local de la croissance, notamment par l'émancipation de l'intelligence économique comme culture commune pour les entreprises du territoire (PME et grands groupes)
- Disposer d'une structure de pilotage stratégique du territoire, par la mise en oeuvre d'un observatoire territorial qui soit une centralité autour de laquelle les acteurs territoriaux se regroupent mener une stratégie de puissance
- Moderniser l'administration, , par une utilisation systématique et moderne des possibilités offertes par les technologies de l'intelligence collective.
- Incuber les territoires numériques, pour donner la parole aux citoyens, et les insérer de manière plus efficace dans les processus de décision. Faire de la démocratie participative une axe opérationnel, et pas simplement une action de marketing!
Ecosystème local de croissance
Importance de la Base Productive
Si les théories modernes du développement économique local prennent largement en compte la base résidentielle comme source importante de revenus locaux les revenus de la base productive sont nécessaires au développement et à la compétitivité du territoire national dans sa globalité.
Intelligence Economique
Les actions soutenus de l'Etat pour encourager l'émergence de l'intelligence économique comme culture nouvelle dans le tissu industriel français montrent l'importance de la démarche dans la sécurisation économique des entreprises, et en particulier des PME innovantes.
Le développement d'un écosystème local de croissance implique par conséquent la mise en oeuvre d'un dispositif territorial d'intelligence économique pour les PME.
Pilotage stratégique du territoire
Prospective Territoriale
Pour pouvoir piloter la stratégie du territoire, les décideurs doivent bénéficier d'un dispositif d'information leur fournissant une image du territoire dans toutes ses dimensions.
"Plus la voiture roule vite, plus les phares doivent éclairer loin"
Notamment la dimension temporelle: c'est le champ d'application de la prospective territoriale, qui vise à fournir une image des futurs possibles du territoire, et dont l'objectif est de permettre aux décideurs territoriaux d'avoir une action au présent permettant d'impacter le devenir du territoire.
Territoire Puissance
Que signifie concrètement le "pilotage stratégique du territoire"?
Il implique notamment la mise en oeuvre concertée d'une stratégie d'influence et de lobbying auprès d'organismes-clés au service de du développement territorial dans sa globalité.
Les acteurs territoriaux du domaine économique (entreprises, opérateurs du développement, syndicats professionnels), des secteurs de l'image du territoire (culture, sports, expatriés) et les institutions (travaillant par exemple sur les problématiques de coopérations internationales dans le cadre d'aides humanitaires) doivent développer de nouveaux liens afin de mettre en communs leurs contacts, leurs informations pour se mettre au service du territoire et de son intérêt général et souverain. Il faut donc aller au delà du marketing territorial faisant la promotion des organismes qui le diffusent, et faire entrer le territoire dans une démarche stratégique qui implique un niveau de connivence accru des différents acteurs...Et ainsi entrer dans une démarche de "territoire puissance".
Moderniser l'administration
TIC et Administration
Les administrations ont fait des progrès considérables en termes de services numériques au citoyen et aux entreprises, dans la simplification des démarches.
L'utilisation d'Internet permet de répondre aux exigences de plus en plus fortes de réactivité et de personnalisation des services.
Mais il faut aller plus loin: la modernisation de l'administration passe par une meilleure appropriation des usages liés à l'émergence des TIC, qu'il convient de qualifier de "Technologies de l'Intelligence Collective".
A l'heure du web2.0, de l'émergence des télévisions locales participatives, et plus globalement de la mutation de l'espace médiatique, les acteurs territoriaux ne peuvent plus accepter que les médias qui leur sont offerts soient contrôlés, censurés et utilisés comme des outils de propagande.
Face à ces exigences nouvelles de la part des citoyens (plus d'un jeune sur deux préfère Internet à la télévision), et à une appropiration inéluctable des médias locaux par les médias privés, c'est la manière de communiquer et de donner la parole qui rend légitime toute implication des collectivités dans la vie médiatique locale.
Cohérence des opérateurs du développement
Depuis plusieurs années, de plus en plus de produits d'information publics sont apparus, permettant ainsi de répondre à l'exigence de rapiditité et de personnalisation des services au citoyen et aux entreprises par les institutions.
Toutefois, les acteurs (entreprises, associations, citoyens) du territoire attendent encore:
- une simplification des démarches administratives,
- une plus grande cohérence dans les services offerts
L'émergence d'un web2.0, fruit d'une appropriation collective de services "communautiques" permet d'envisager de nouvelles opportunités pour plus d'inteligence collective entre opérateurs du développement notamment.
Incuber les territoires numériques
Gouvernance Territoriale
Si les différentes institutions territoriales se voient attribuer des "compétences", on pourrait en fait parler de domaines de responsabilités.
Les compétences sont réparties sur le territoire en autant d'experts dont l'expérience et le savoir peuvent constituer une mine d'or pour les services publics locaux.
Elargie la gouvernance du territoire vise à localiser et à impliquer dans une démarche réellement participative les experts locaux. Il faut pour cela les insérer dans les processus de décision, et a fortiori dans les dispositifs de veille mis en oeuvre par les collectivités.
Territoires de Projet
Le territoire de projet est virtuel. Il est constitué d'acteurs en réseau aux centres d'intérêts convergents, qui ne se situent pas nécessairement sur les mêmes territoires géographiques.
Or, Ces réseaux humains, pour être efficaces, doivent s'appuyer sur des réseaux numériques permettant de fluidifier les échanges d'informations et de connaissances entre leurs membres.
Une collectivité publique a donc un double intérêt à encourager l'émergence de ces territoires:
1. Permettre la localisation d'expertises et l'enrichissement des connaissances du personnel territorial
2. Fédérer les experts (elle en a la légitimité) et se positionner ainsi comme "territoire expert", lui permettant ainsi d'assoir une stratégie de marketing territorial intelligente.
Si l'aménagement numérique du territoire obéissait à une logique de tuyaux, l'entrée dans une logique de contenus voit apparaître l'émergence d'une nouvelle profession : Aménageur des territoires numériques
- Bâtir un écosystème local de la croissance, notamment par l'émancipation de l'intelligence économique comme culture commune pour les entreprises du territoire (PME et grands groupes)
- Disposer d'une structure de pilotage stratégique du territoire, par la mise en oeuvre d'un observatoire territorial qui soit une centralité autour de laquelle les acteurs territoriaux se regroupent mener une stratégie de puissance
- Moderniser l'administration, , par une utilisation systématique et moderne des possibilités offertes par les technologies de l'intelligence collective.
- Incuber les territoires numériques, pour donner la parole aux citoyens, et les insérer de manière plus efficace dans les processus de décision. Faire de la démocratie participative une axe opérationnel, et pas simplement une action de marketing!
Ecosystème local de croissance
Importance de la Base Productive
Si les théories modernes du développement économique local prennent largement en compte la base résidentielle comme source importante de revenus locaux les revenus de la base productive sont nécessaires au développement et à la compétitivité du territoire national dans sa globalité.
Intelligence Economique
Les actions soutenus de l'Etat pour encourager l'émergence de l'intelligence économique comme culture nouvelle dans le tissu industriel français montrent l'importance de la démarche dans la sécurisation économique des entreprises, et en particulier des PME innovantes.
Le développement d'un écosystème local de croissance implique par conséquent la mise en oeuvre d'un dispositif territorial d'intelligence économique pour les PME.
Pilotage stratégique du territoire
Prospective Territoriale
Pour pouvoir piloter la stratégie du territoire, les décideurs doivent bénéficier d'un dispositif d'information leur fournissant une image du territoire dans toutes ses dimensions.
"Plus la voiture roule vite, plus les phares doivent éclairer loin"
Notamment la dimension temporelle: c'est le champ d'application de la prospective territoriale, qui vise à fournir une image des futurs possibles du territoire, et dont l'objectif est de permettre aux décideurs territoriaux d'avoir une action au présent permettant d'impacter le devenir du territoire.
Territoire Puissance
Que signifie concrètement le "pilotage stratégique du territoire"?
Il implique notamment la mise en oeuvre concertée d'une stratégie d'influence et de lobbying auprès d'organismes-clés au service de du développement territorial dans sa globalité.
Les acteurs territoriaux du domaine économique (entreprises, opérateurs du développement, syndicats professionnels), des secteurs de l'image du territoire (culture, sports, expatriés) et les institutions (travaillant par exemple sur les problématiques de coopérations internationales dans le cadre d'aides humanitaires) doivent développer de nouveaux liens afin de mettre en communs leurs contacts, leurs informations pour se mettre au service du territoire et de son intérêt général et souverain. Il faut donc aller au delà du marketing territorial faisant la promotion des organismes qui le diffusent, et faire entrer le territoire dans une démarche stratégique qui implique un niveau de connivence accru des différents acteurs...Et ainsi entrer dans une démarche de "territoire puissance".
Moderniser l'administration
TIC et Administration
Les administrations ont fait des progrès considérables en termes de services numériques au citoyen et aux entreprises, dans la simplification des démarches.
L'utilisation d'Internet permet de répondre aux exigences de plus en plus fortes de réactivité et de personnalisation des services.
Mais il faut aller plus loin: la modernisation de l'administration passe par une meilleure appropriation des usages liés à l'émergence des TIC, qu'il convient de qualifier de "Technologies de l'Intelligence Collective".
A l'heure du web2.0, de l'émergence des télévisions locales participatives, et plus globalement de la mutation de l'espace médiatique, les acteurs territoriaux ne peuvent plus accepter que les médias qui leur sont offerts soient contrôlés, censurés et utilisés comme des outils de propagande.
Face à ces exigences nouvelles de la part des citoyens (plus d'un jeune sur deux préfère Internet à la télévision), et à une appropiration inéluctable des médias locaux par les médias privés, c'est la manière de communiquer et de donner la parole qui rend légitime toute implication des collectivités dans la vie médiatique locale.
Cohérence des opérateurs du développement
Depuis plusieurs années, de plus en plus de produits d'information publics sont apparus, permettant ainsi de répondre à l'exigence de rapiditité et de personnalisation des services au citoyen et aux entreprises par les institutions.
Toutefois, les acteurs (entreprises, associations, citoyens) du territoire attendent encore:
- une simplification des démarches administratives,
- une plus grande cohérence dans les services offerts
L'émergence d'un web2.0, fruit d'une appropriation collective de services "communautiques" permet d'envisager de nouvelles opportunités pour plus d'inteligence collective entre opérateurs du développement notamment.
Incuber les territoires numériques
Gouvernance Territoriale
Si les différentes institutions territoriales se voient attribuer des "compétences", on pourrait en fait parler de domaines de responsabilités.
Les compétences sont réparties sur le territoire en autant d'experts dont l'expérience et le savoir peuvent constituer une mine d'or pour les services publics locaux.
Elargie la gouvernance du territoire vise à localiser et à impliquer dans une démarche réellement participative les experts locaux. Il faut pour cela les insérer dans les processus de décision, et a fortiori dans les dispositifs de veille mis en oeuvre par les collectivités.
Territoires de Projet
Le territoire de projet est virtuel. Il est constitué d'acteurs en réseau aux centres d'intérêts convergents, qui ne se situent pas nécessairement sur les mêmes territoires géographiques.
Or, Ces réseaux humains, pour être efficaces, doivent s'appuyer sur des réseaux numériques permettant de fluidifier les échanges d'informations et de connaissances entre leurs membres.
Une collectivité publique a donc un double intérêt à encourager l'émergence de ces territoires:
1. Permettre la localisation d'expertises et l'enrichissement des connaissances du personnel territorial
2. Fédérer les experts (elle en a la légitimité) et se positionner ainsi comme "territoire expert", lui permettant ainsi d'assoir une stratégie de marketing territorial intelligente.
Si l'aménagement numérique du territoire obéissait à une logique de tuyaux, l'entrée dans une logique de contenus voit apparaître l'émergence d'une nouvelle profession : Aménageur des territoires numériques
Les 3 Objectifs opérationnels de l'intelligence territoriale
et lundi matin, concrètement, on fait quoi?
Un observatoire territorial, outil de diagnostic permanent du territoire
Le pilotage stratégique exige des décideurs territoriaux une excellente acuité informationnelle et connaître le territoire dans toutes ses dimensions: Cela nécessite d'intégrer les points de vue et de disposer d'une vision prospective du territoire permettant d'envisager les futurs possibles.
Dans un souci d'évaluation des politiques publiques destinées au développement de l'emploi et de l'économie du territoire, les tableaux de bords doivent être mis en place afin de pouvoir mesurer dans le temps l'impact des actions engagées.
L'observatoire doit également permettre d'évaluer les impacts dans le temps des politiques publiques de développement mises en oeuvre.
Son utilisation doit s'inscrire dans un processus de contrôle de gestion des actions publiques.
Une cellule de veille stratégique territoriale
On connaît bien le phénomène du nez dans le guidon et du manque de temps pour traiter les informations stratégiques qui peuvent concrètement permettre le pilotage de la stratégie du territoire.
Aussi, il semble nécessaire que chaque territoire dispose d'une cellule de veille stratégique, qui aurait pour rôle l'édition de produits d'informations spécifiques aux différents schémas stratégiques de développement.
Cette cellule pourrait avoir les rôles suivants:
- Déterminer les indicateurs permettant l'évaluation des politiques de développement mises en oeuvre
- Créer du lien informationnel entre les différents opérateurs territoriaux agissant sur des problématiques communes
- Assurer une veille territoriale concurrentielle, permettant de surveiller l'émergence de territoires concurrents (attractivité productive et résidentielle) et d'en connaître les actions en temps réel.
Un centre de ressources pour les projets numériques d'intérêt territorial
Objectif: Accompagner la mise en oeuvre d'un dispositif de veille
Les coûts d'accès et d'utilisation d'un dispositif de veille de qualité sont parfois prohibitifs pour des associations qui n'en ont tout simplement pas les moyens, ou pour des entreprises qui manquent d'une visibilité claire quant au retour sur investissement de tels outils.
Il est donc du ressort du service public ayant pris conscience de l'importance de ces enjeux de mener à bien une véritable politique d'appui auprès de ces acteurs en leur permettant l'accès aux ressources logicielles d'une part, et en les accompagnant dans leur appropriation d'autre part.
Les clients de ce centre de ressources peuvent être aussi bien les entreprises, les associations ou les institutions.
Cette infrastructure serait une nouvelle centralité permettant la rencontre des acteurs autour d'un projet innovant.
Objectif bis: Incuber les territoires numériques
L'incubation d'un territoire numérique... Voilà une expression qui peut sembler bien théorique. Pourtant, cela répond à des enjeux qui eux sont bien réels.
Si aider les entreprises ou associations dans le montage d'un dispositif de veille est une priorité reconnue, il convient d'élargir le spectre d'intervention et d'accompagner la mise en oeuvre de tout projet d'intérêt territorial par une assistance aux financements de ces projets.
L'incubation d'un territoire numérique... Voilà une expression qui peut sembler bien théorique. Pourtant, cela répond à des enjeux qui eux sont bien réels.
Si aider les entreprises ou associations dans le montage d'un dispositif de veille est une priorité reconnue, il convient d'élargir le spectre d'intervention et d'accompagner la mise en oeuvre de tout projet d'intérêt territorial par une assistance aux financements de ces projets.
Zoom sur la théorie de la base
Il est entendu que l’emploi est une priorité pour les décideurs territoriaux. Les théories habituelles du développement économique local qui s’en suivent s’intéressent donc particulièrement à deux aspects dans leurs stratégies territoriales : l’emploi généré par les services publics (exemple des emplois jeunes), et l’emploi du secteur privé.
On trouve toutefois une nouvelle approche s’intéressant plus particulièrement aux types de revenus entrants sur le territoire indépendamment de l’emploi généré. Il s’agit d’une nouvelle visite de la théorie de la base économique, dont les conclusions soulignent l’importance sources de revenus non marchands, capables de jouer un effet d’entraînement sur les autres bases de revenus, productive notamment.
Selon cette théorie développée par Laurent Davezies, la variable décisive du développement territorial est le revenu monétaire capté de l’extérieur par les territoires (et qui est appelé revenu basique), et non le PIB par habitant. On peut schématiquement classer les revenus intéressant le territoire selon trois deux secteurs : basique et domestique.
Le secteur basique est réparti en quatre bases :
- La base marchande (industries, services et agriculture)
- La base sociale (aides sociales)
- La base publique (revenus générés par les emplois publics)
- La base résidentielle (Tourisme, résidences secondaires et pensions de retraite).
Le secteur non basique est composé de deux sous-secteurs :
- Les activités privées domestiques
- Les revenus fonciers immobiliers.
Cette grille d’analyse du développement territorial, et notamment la prise en compte de la base résidentielle, permet d’expliquer le développement de certains territoires, malgré une économie productive peu développée. Mais les travaux de L. Davezies vont plus loin : une étude menée sur l’ensemble des territoires français montre qu’en moyenne, la base résidentielle est plus génératrice de revenus que la base productive.
On retrouve un tableau synthétique de ces travaux dans une présentation de P. Fauguoin, directeur de l’Institut Atlantique de l’Aménagement du Territoire intitulée « La demande des acteurs publics en analyse économique ».
Finalités du développement territorial
Cohésion sociale
Dans une société en recherche d'identités, en manque de repères, les territoires ont fait de la cohésion sociale une priorité. On peut retenir deux volets essentiels à ce sujet:
- La cohésion sociale passe par l'emploi.
- La cohésion sociale passe par la création de "lien social", par la connaissance de l'autre.
Dévoloppement durable
Le développement durable des territoires consiste à prendre en compte des problématiques à très long terme et fait appel à la notion de responsabilité de ses habitants, les invitant à (re)découvrir leur rôle de citoyen.
Si la notion est le plus souvent associée au respect de l'environnement écologique, nous nous intéresserons , dans le cadre de cette réflexion sur l'intelligence territoriale, plus spécifiquement à la question du développement économique durable des territoires.
- Implanter les entreprises de manière durable sur le territoire avec pour objectif le maintien et la création d'emplois locaux.
- Rendre le territoire attractif pour les entreprises et pour leurs salariés, en y créant de nouvelles centralités.
Développement économique durable
Dans le cadre de ce site, nous nous intéressons aux conditions à respecter pour que les actions de développement économiques soient durables. Cela implique notamment de se placer en dehors d’une stricte logique de compétition entre territoires, qui peut mener à des logiques de dumping fiscal et social (dans le cadre d’une stratégie basée sur un avantage concurrentiel basé sur les coûts de la main d’œuvre).
Pour y parvenir, il convient également de sortir de la logique d’allocation de ressources comme mode de gestion du territoire, mais au contraire d’encourager la création de ressources nouvelles : innovations scientifiques, nouvelles coopérations inter-territoriales, élargissement de la gouvernance à l’intérieur du territoire, développement du capital social et des réseaux humains.
La concurrence des territoires est en effet un jeu à somme positive, grâce aux effets d’entraînement (la région d’Orléans profite du dynamisme de l’Ile-de-France) (Prager, 2005). C‘est sur ce constat qu’il est possible d’affirmer que les coopérations entre territoires sont possibles et souhaitables.
Le capital social et son paradoxe
Le capital social représente l’ensemble des valeurs et institutions de l’organisation sociale. Si les études empiriques sont encore trop restreintes pour qu’une doctrine puisse être développée, on peut considérer que le développement de ce capital social soit une condition à l’émergence d’une économie de l’innovation, d’une économie de la connaissance. C’est le déploiement et la catalyse de réseaux sociaux qui permettra la fertilisation croisée nécessaire aux innovations, quels que soient leurs types.
On peut ainsi affirmer que le développement de réseaux sociaux de transferts et de partage de connaissances soit une clé de la compétitivité des territoires. Il appartient donc aux autorités en charge de du développement économique d’encourager activement la formation de réseaux d’entreprises ayant une autonomie de fonctionnement et d’innovation, ce qui constitue un contrepoids à leur propre influence.
Une situation de conflit d’intérêts apparaît donc, puisqu’une telle action va à rebours de tout pouvoir, même du plus démocratique : on parlera du paradoxe du capital social
Pourtant, l’autorité publique est amenée à être de moins en moins aux manettes de la machine économique régionale, et de plus en plus une autorité coordinatrice de l’expression d’une volonté et d’une action collectives,légitime et garante de l’intérêt public.
La prise de conscience des décideurs territoriaux est réelle. Ils observent, par l’arrivée sur le marché de l’emploi d’une génération « technologies de l’information et de la communication », la nécessité pour les cadres territoriaux de changer leur mode de management interne d’une part, et des affaires publiques d’autre part. La transparence dans la communication devient une exigence de la part d’un public de plus en plus informé et trouvant dans le phénomène des blogs les possibilités d’une communication tribale et participative nouvelle. Le cadre territorial de demain doit être un manager, un facilitateur de projet et doit pour cela se tenir encore plus à l’écoute des acteurs du territoire, qu’il s’agisse des entreprises ou des représentants de la société civile.
Epaisseur institutionnelle
Les différentes collectivités publiques compétentes dans le domaine économique sont nombreuses, au moins à trois niveaux (Etat, région, ville) auxquels viennent s’ajouter le niveau européen capable de dotations en ressources financières et subventions, et un à deux niveaux intermédiaires (départements, communautés de communes).
Il convient également de considérer les chambres de commerce, les syndicats professionnels, les grandes entreprises, sans finalement qu’aucun de ces organismes ou réseaux d’influence n’aie le monopole de l’action économique collective. L’influence des grandes entreprises peut être efficace, à condition toutefois que son action converge vers un intérêt public.
Cette complexité institutionnelle va de paire avec le niveau de développement du territoire. On voit ainsi les territoires les plus économiquement développés être ralentis par une inertie leur empêchant de remettre en cause les principes séculiers sur lesquels s’appuient la gestion du territoire, et être ainsi incapables de s’adapter aux changements structurels du monde moderne. En revanche, les territoires qui ont connu une crise industrielle majeure après les Trente Glorieuses ont su stimuler les différents acteurs économiques locaux autour de projets économiquement restructurant pour placer ces régions à la pointe de l’économie européenne. A titre d’exemple, on peut citer le projet « pays basque 2010 », ou encore la région de Sheffield, ancienne zone minière réorientée vers les industries culturelles avec succès.
On peut alors parler d’épaisseur institutionnelle [Amin 1999] définie comme le concept qui décrit la variété des acteurs et des institutions et l’importance de leurs interactions. Un territoire ayant une vision stratégique visant à se développer dans l’économie moderne de l’innovation cherchera ainsi à développer cette épaisseur institutionnelle, la diversité et le nombre des acteurs représentant une richesse potentielle à condition qu’une gouvernance soit correctement aménagée.
Proposition de définition de l'intelligence territoriale
Depuis 2003, l'Etat s'est engagé de manière volontariste dans le déploiement en France d'une politique visant à promouvoir et à déployer la culture de l'intelligence économique: nomination d’un responsable auprès du Premier Ministre, dispositifs de formation, structuration du corps de métiers de l'IE, création de fonds d'investissements dédiés aux secteurs d'intérêt national stratégiques...
Mais le territoire de référence en ce qui concerne le développement économique se mesure à l’échelon régional. Les actions se sont donc multipliées au niveau des régions, menées essentiellement par les chambres de commerce et agences locales de développement. Si tous les acteurs du secteur reconnaissent aujourd’hui la nécessité de dépasser le stade de la sensibilisation, seules certaines CCI (Haute et Basse-Normandie, Rennes, Loiret, Grenoble …) ont su concrètement passer à un accompagnement opérationnel.
Dans ce concept, le concept d’intelligence territoriale souffre de l’absence de doctrine…voire de définition. Considérons la donc à travers deux prismes :
- Une prolongation au niveau régional des actions de l’Etat en matière d’IE
- Une attitude des acteurs économiques du territoire dans leur ensemble, utilisant les méthodes et outils de l’intelligence économique.
Aménageur de territoire numérique
Le territoire de projet est virtuel. Il est constitué d'acteurs en réseau aux centres d'intérêts convergents, qui ne se situent pas nécessairement sur les mêmes territoires géographiques.
Or, Ces réseaux humains, pour être efficaces, doivent s'appuyer sur des réseaux numériques permettant de fluidifier les échanges d'informations et de connaissances entre leurs membres.
Une collectivité publique a donc un double intérêt à encourager l'émergence de ces territoires:
1. Permettre la localisation d'expertises et l'enrichissement des connaissances du personnel territorial
2. Fédérer les experts (elle en a la légitimité) et se positionner ainsi comme "territoire expert", lui permettant ainsi d'assoir une stratégie de marketing territorial intelligente.
Si l'aménagement numérique du territoire obéissait à une logique de tuyaux, l'entrée dans une logique de contenus voit apparaître l'émergence d'une nouvelle profession : Aménageur des territoires numériques.
Il est en effet de plus en plus difficile de définir les frontières de nos territoires. Nous n'y sommes que partiellement, les traversons parfois lors de nos vacances et finalement, notre identité territoriale est multiple. Ajoutons à cela un niveau de complexité supérieure: avec notre vie en ligne, nous appartenons à des groupes d'intérêts, à des communautés de pratiques sur des sujets bien précis qui nous réunissent et contruisons par la même de nouvelles frontières. Ces territoires peuvent être qualifiés de territoires numériques.
Si l'on s'intéresse à nouveau à la notion "classique" de territoire, on pourrait alors parler du territoire numérique comme une intersection entre le territoire physique et nos centres d'intérêt spécifiques: ce sont les communautés locales d'intérêt, et c'est bien sur celles ci (que le facteur d'identité soit économique, culturel, associatif, sportif) que les collectivités territoriales doivent faire jouer un effet de levier.
A lire aussi, un échange sur le "management du territoire numérique"
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